Wie Sie als Führungskraft mit Konflikten umgehen

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Schon wieder das gleiche Thema. Schon wieder miese Stimmung. Kann das nicht ein Ende haben? Wir arbeiten doch gemeinsam an derselben Sache?! Wieso versteht mich die Person nicht? Immer wieder landen wir in einer Sackgasse. Immer wieder sind wir beide enttäuscht und verärgert.

 

So geht es oft Mitarbeitern, wenn sich ein Konflikt manifestiert. Konflikte gehören zum Leben und lassen sich im beruflichen Zusammenhang nicht vermeiden. Wenn Mitarbeiter einen Konflikt austragen, bauen Führungskräfte dabei oft auf das Prinzip Hoffnung. Nach dem Motto: Ich habe schlaue und kompetente Mitarbeiter. Die können den Konflikt unter sich klären und brauchen mich nicht dazu.

Das trifft selten zu. Aufgrund dieses Trugschlusses eskaliert dann der Konflikt. Je länger der Konflikt dauert, umso heftiger werden die Dissonanzen. Führung von Mitarbeitern heißt auch, Konfliktmanagement zu betreiben und sich einzumischen. Wie soll das gehen?

Wodurch werden Konflikte ausgelöst?

Oft beginnen Unstimmigkeiten mit vermeintlichen „Kleinigkeiten“. Die Frage steht im Raum, wer wann in den Urlaub geht. Oder wer übernimmt eine Aufgabe und besitzt die Kompetenzen und Erfahrungen dafür. Es muss sich jemand um den Auszubildenden kümmern. Jemand telefoniert zu laut im gemeinsamen Büro. Wird eine Unstimmigkeit nicht angemessen schnell zufriedenstellend geklärt, löst sie meist den Konflikt aus.

Wann handelt es sich um einen Konflikt?

Konflikte sind kein Problem, solange sie sachlich bleiben und nicht persönlich werden. Das sagen Teilnehmer häufig in unseren Konfliktmanagement-Seminaren. Sachliche Fragenstellungen & Themen und die Differenzen darin führen nicht zu einem Konflikt.

Konflikte entstehen dann, wenn Gespräche oder Diskussionen unzufriedenstellend verlaufen. Das ist unter anderem der Fall, wenn sie nicht in angemessener Zeit eine Lösung für das Problem hervorbringen. Dann kommen Emotionen ins Spiel. Der Prozess der Lösungsfindung stagniert, jemand fühlt sich ungerecht behandelt, ist genervt oder findet die Argumentation des Anderen unsachgemäß. Daraus folgt, dass die Atmosphäre und der Ton sich im Gespräch ändern. Dann ist der Konflikt da!

Das bedeutet: Solange die Besprechung des Sachverhalts zu einer Lösung führt, sprechen wir nicht von einem Konflikt. Die Unvereinbarkeit von Lösungsideen produziert ein Störgefühl. Das ist der springende Punkt. Mir ist nicht mehr der Inhalt des Themas am Wichtigsten. Was anderes rückt in den Vordergrund: Mein persönliches Empfinden und Erleben dem Thema und / oder der Person gegenüber.

Wie gehen Menschen mit Konflikten um?

Die Menschen unterscheiden sich in ihrer Vorliebe Konflikten gegenüber. Die Vorliebe ist abhängig von der Sozialisation und den individuellen Erfahrungen. Grob gesagt befinden sich Menschen im Umgang mit Konflikten zwischen zwei Polen.

Manchen ist die Harmonie extrem wichtig und sie vermeiden Auseinandersetzungen um des „lieben Friedens willen“. Sie vermeiden die Klärung, obwohl es dringend Klärungsbedarf zu einem Thema mit einem Menschen gibt.

Andere bevorzugen die Auseinandersetzung. Sie gehen den Konflikt sofort an, wenn er auftaucht. Sie denken eher: „Ein Gewitter reinigt die Luft“. Sie bevorzugen die Aussprache und initiieren sie.

Beide Vorlieben haben ihren Nutzen. Wir müssen nicht immer alles sofort klären wollen. Tun sollten wir es allerdings auf jeden Fall – bevor es zu spät ist.

Was kann eine Führungskraft tun?

Eine Führungskraft wird auf einen Konflikt durch die eigene Wahrnehmung oder durch die Aussagen von Mitarbeitern aufmerksam. Was darauf im Idealfall folgt, ist ein Gespräch. Was nicht heißt, dass es ein Konfliktklärungsgespräch ist. Ein Sondierungsgespräch ist ebenfalls möglich. Dadurch findet die Führungskraft heraus, ob es eine Klärung oder eine Unterstützung durch sie braucht. Die Frage nach dem Klärungsbedarf mobilisiert manchmal schon den Anschub zu einer eigenen Klärung.

Wie führe ich ein Konfliktklärungsgespräch?

Ist eine Klärung notwendig, muss die Führungskraft das Gespräch mit den betroffenen Mitarbeiter*Innen gemeinsam führen – nicht mit Jedem/Jeder einzeln. Sie als Führungskraft geben dem Gespräch eine Struktur und die Mitarbeiter stellen ihre Sicht dann einzeln dar. Sie sorgen dafür, dass der jeweils andere Mitarbeiter zuhört und nicht unterbricht.

Dadurch entsteht eine andere Atmosphäre, weil das gegenseitige Zuhören in konfliktären Gesprächen meist verloren geht. Nur dann wird deutlich, welche strittigen Punkte sie klären müssen und worin die emotionalen Befindlichkeiten liegen. Mit einer allparteilichen Sicht und Haltung als Führungskraft beleuchten Sie Gemeinsamkeiten und Unterschiede in den Sichtweisen der jeweiligen Mitarbeiter.

Die Emotionen, die berührt sind, werden so identifiziert. Das ist eine Änderung für die Mitarbeiter, da es im beruflichen Alltag ein Tabu ist, über Emotionen zu sprechen. Emotionen werden sichtbar und dürfen sein. Allein dadurch entsteht oft eine Beruhigung.

Wenn die Betroffenen einander und ihre Emotionen respektieren und wertschätzen, dann können sie die sachlich-strittigen Punkte einer Lösung zuführen – und das ermöglicht die Führungskraft.

Welche Hilfen für eine Konfliktklärung gibt es?

Sie können sich Hilfe durch professionelle Mediatoren holen. Das ist dann ratsam, wenn der Konflikt sehr lange schwelt. Oder der Konflikt hartnäckig bleibt. Oder wenn viele Mitarbeiter*Innen beteiligt sind. Mediatoren haben Erfahrung mit komplexen Settings und handhaben den Prozess der Klärung professionell.

Der frühe Vogel ist satt

Intervenieren Sie frühzeitig. Intervenieren Sie mutig. Fragen Sie bei den Mitarbeiter*Innen nach, dann beugen Sie der Eskalation und der Ausbreitung des Konfliktes vor. In aller Regel sorgen Sie alleine dadurch für Befriedung. Das spart Energie, Nerven und Zeit. Und eine harmonische Arbeitsatmosphäre ist für eine erfolgreiche Zusammenarbeit am besten.

Ich erfahre gerne, wie Sie im Alltag erfolgreich Konflikten begegnen. Teilen Sie uns Ihre Erfahrungen mit.

 

Ludovica Brachinger-Franke

Geboren 1953 in München, seit 1997 Beraterin, Trainerin, Coach bei der ComTeam AG. Studium in Pädagogik, Psychologie und Soziologie. Weiterbildungen in Systemischer Therapie, Gestalttherapie, Hakomi und Verhaltenstherapie
In meiner Arbeit leite und begleite ich Lern- und Entwicklungsprozesse von Einzelnen oder Gruppen und die Faszination hat noch nicht nachgelassen. Als Beraterin bin ich in Veränderungsprozessen tätig. Wir unterstützen unsere Kunden dabei, Struktur und Vorgehen für die Veränderungen herauszuarbeiten und begleiten sie in der Umsetzung. Seminare für Führungskräfte leite ich als Trainerin in unserem offenen Programm oder vor Ort bei Kunden in internen Programmen.
Als Mediatorin führe ich Gespräche zur Klärung von schwierigen Situationen und schlichte in Konfliktfällen. Als Coach begleite ich insbesondere Führungskräfte in ihren beruflichen Entwicklungsprozessen. In den letzten Jahren arbeite ich mit Führungskräften zunehmend auch an den Fragen der Balance in Beruf und Privat-/Familienleben und begleite sie bei der Lösungsfindung bezüglich persönlicher Belastungssituationen.
Als Leiterin unseres ComTeam Tagungshotels bis 2016 habe ich Führung gelebt und kann meine Erfahrungen für meine Trainings- und Beratungsarbeit nutzen.
Ich bin Münchnerin und lebe in Unterhaching bei München. In meiner Freizeit bewege ich mich gern in der frischen Luft – mit dem Mountainbike in den Bergen oder in der Hängematte im Garten.

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Ludovica Brachinger-Franke 2018-03-25T13:03:51+00:00 5. Oktober 2017|

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