Unternehmenskultur als Erfolgsfaktor für Shared Service Center

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Unter Konkurrenz- und Spardruck haben viele Unternehmen bereits vor Jahren damit begonnen, Supportprozesse firmenintern an Shared Service Centers auszulagern. Die Realisierung von Kosten- und Qualitätspotenzialen birgt dabei zweifellos die Chance, einen wichtigen Beitrag zum Unternehmenserfolg zu leisten. Vielleicht gibt es auch in Ihrem Unternehmen ein solches Shared Service Center? Und Sie sind als interner Kunde betroffen oder sogar mitverantwortlich? Dann kommen Ihnen vielleicht ein paar der Themen, die man «typischerweise» mit Shared Service Centers in Verbindung bringt, bekannt vor? Etwa der permanente Performance- und Kostendruck, die vielen personellen Wechsel, die Reibung, die immer wieder an den Schnittstellen zwischen Shared Service Center und anderen Einheiten entsteht.

Beim Aufbau und Ausbau eines Shared Service Centers geht es oft ans «Eingemachte». Bereiche werden reorganisiert, Stellen an einem Ort ab- und am Anderen aufgebaut. Dass hier viel Verunsicherung entstehen kann, liegt auf der Hand. Der Blick der Führungsebene ist dabei intensiv auf die Themen Standardisierung und Konsolidierung von Prozessen und die dafür notwendigen Strukturen gerichtet – und das zweifellos mit gutem Grund, denn ohne eine seriöse Bearbeitung dieser Aspekte geht es natürlich nicht. Neben der Planung der personellen Ressourcen bleibt dann im besten Fall noch Zeit, sich mit Aspekten des Change-Managements zu beschäftigen.

Um ein Shared Service Center erfolgreich zu implementieren, müssen das Konzept und dessen Umsetzung breit getragen werden – das fängt bei der Unternehmensleitung an und endet beim einzelnen Mitarbeiter. Neue Schnittstellen entstehen, Zusammenarbeit muss  initialisiert werden oder sich weiterentwickeln. Und damit ist man mitten drin in einem Thema, dass man nicht so recht mit dem der prozessgetrieben Realität der Shared Service Centers in Verbindung bringt – der Arbeit an der Unternehmenskultur. Denn oft wird diese Arbeit als «soft» und «nice to have» betrachtet, vor allem in einem zahlen- und ablaufgetriebenen Umfeld. Kulturarbeit scheint Luxus zu sein, den man sich nicht leisten kann oder leisten will.

Doch es gibt auch eine andere Sichtweise. Unternehmenskultur – auf den Punkt gebracht – erfüllt eine wichtige Koordinationsfunktion. Mitarbeiter orientieren sich an impliziten Regeln und richten ihr Verhalten danach aus, sie wissen was Erfolg bringt und was man besser unterlässt. Kultur hat immer auch eine integrierende Aufgabe – sie stiftet Identität, stärkt das Zugehörigkeitsgefühl und damit oft auch die Motivation der Mitarbeiter.

Statt sich also nur auf den einen Teil der Organisation – ihre Strukturen, Prozesse und Systeme zu fokussieren, lohnt sich der Blick auf die Verhaltensmuster, die ungeschriebenen Regeln. Wo passen diese noch zu den Entwicklungen und wo müssen sie sich verändern, damit man auch im neuen «Setp-up» erfolgreich sein kann?

Vielleicht ist das Shared Service Center in Ihrem Unternehmen ja auch schon ein, zwei Schritte weiter? Die Basisprozesse laufen zufriedenstellend, die Nachfrager sind trotz räumlicher Distanz gut bedient. Nun stellt sich den Verantwortlichen vielleicht die Frage nach dem Rollenverständnis und der Identität im Gesamtunternehmenskontext. Ist man Prozessausführer und Kostenoptimierer? Oder Know-How-Träger und Sparringspartner? Kann man die Gelegenheit wahrnehmen, interne Dienstleistungen nicht nur effizient und kostengünstig anzubieten, sondern einen Beitrag zur Qualitätssteigerung der Produkte oder Services zu leisten? Und wenn ja, was braucht es damit das gelingt? Was tun, was zukünftig lassen? Und schon ist man wieder mittendrin im Kulturthema.

Doch wie kann Kulturabeit anpacken, so dass sie die notwendige Bedeutung erhält und dennoch möglichst nicht «on top» als Ablenkung von der eigentlichen Arbeit erlebt wird?

Der von ComTeam entwickelte kult:agil® Ansatz hat es sich zum Ziel gesetzt Kulturarbeit mit vertretbarem Aufwand systematisch voranzutreiben und dabei so in den Arbeitsalltag zu integrieren, dass sie nicht neben den anderen Tätigkeiten herläuft, sondern ein Bestandteil des gemeinsamen Arbeitens wird –  so bietet sich auch gleich eine Möglichkeit, die Zusammenarbeit zu verbessern und erste Erfolge sichtbar zu machen. Den Führungskräften kommt dabei eine Schlüsselrolle zu, denn als Führungskraft ist man gleichzeitig Vorbild und «Ermöglicher». Ihre Mitarbeiter beobachten genau, ob sie abgestimmt auf die neue Kultur handeln und diese sichtbar vorleben.  Ausserdem müssen Sie den Entwicklungsprozess ermöglichen, d.h.  die Verstetigung der neuen Kultur fordern und fördern. Natürlich, diese «Doppelrolle» hat es in sich, soll der Prozess gelingen, muss beiden Aspekten Aufmerksamkeit geschenkt werden.

Natürlich kann man Unternehmenskultur nicht über Nacht verändern, ob im Shared Service Center Umfeld oder anderswo. Manchmal geht es langsamer vorwärts als gedacht, oder man macht einen Schritt vor und zwei zurück. Das ist normal und ein wichtiges Zeichen dafür, was gerade im System passiert. Hier heisst es dran bleiben – es lohnt sich!

Mehr Info zu unserem kult:agil® Ansatz finden Sie hier. Wie erleben Sie persönlich die Zusammenarbeit mit Ihren Kollegen im Shared Service Center Umfeld? Wird Kulturarbeit aktiv betrieben? Schreiben Sie uns, Ihre Meinung interessiert uns!

Claudia Heck

Aufgewachsen in einem viersprachigen Land, hat mich Sprache schon immer fasziniert - als Medium um Kontakt herzustellen, Austausch und Entwicklung zu ermöglichen. Nach diversen Stationen bei internationalen Unternehmen erlaubt es mir meine Arbeit bei ComTeam nun gemeinsam mit Menschen Veränderungen über Sprache anzuregen und zu gestalten – in Projekten, Workshops und Seminaren. Mittels meiner Blogbeiträge möchte ich meine Leser daran teilhaben lassen und sie zur Auseinandersetzung mit Inhalten, Standpunkten und manchmal auch mit sich selbst anregen.

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Claudia Heck 2018-09-13T11:35:38+00:00 4. September 2018|

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