Griechischer Wein – oder: Wie viel Alkohol verträgt eine Führungsposition?

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Neulich beim Abendessen mit einem Team. Die Teilnehmer erzählten von ihrer letzten Weihnachtsfeier, auf der es auch dank Alkohol laut und lustig geworden war: Zu fortgeschrittener Stunde hatte man beobachten können, wie der Geschäftsführer des Krankenhauses – schon sichtlich angeheitert – den Kopf in den Nacken legte und den Mund aufmachte. Ein Mitarbeiter „injizierte“ ihm Wodka mit Hilfe einer Spritze, die als Deko auf dem Tisch lag.

Eigentlich witzig und ein Abend, über den man noch lange herzlich lachen könnte – gemeinsam. Aber eben nur „eigentlich“. Denn: Die Distanz zwischen Geschäftsführer und Team ist im Arbeitsalltag so groß, dass gemeinsames Lachen gar nicht stattfindet. Und: Die Wirkung, die diese Szene beim Team hinterlassen hat, ist intensiv.

Das Team berichtete nämlich, es bekomme dieses Bild, das zugegebenermaßen nicht an Komik entbehrt, nicht mehr aus dem Kopf. Es taucht unvermutet immer wieder auf: Zum Beispiel, wenn die Mitarbeiter den Chef bei einer offiziellen Veranstaltung sehen oder wenn er alltägliche Anweisungen gibt. Es hindert sie daran, ihn ernst zu nehmen.

Ein anderer Ort, eine andere Branche: Der Geschäftsführer eines mittelständischen Unternehmens hat mit seinem Team einen Workshop durchgeführt. Abends wurde gefeiert und getrunken. Derjenige, der als letzter ging, war der Chef höchstpersönlich. Derjenige, der morgens als letzter kam, war eben derselbe. Alle anderen Teilnehmer saßen im Workshop-Raum und er tauchte eine geschlagene Stunde zu spät auf – die Auswirkungen der letzten Nacht waren deutlich sichtbar. Wirklich arbeitsfähig war die Gruppe nicht. Eigentlich kein großes Problem und eine gute Chance, sich aufrichtig zu entschuldigen und über Schwächen zu sprechen. Aber nur „eigentlich“, denn das passierte nicht.

Ich kann absolut nachvollziehen, wie angenehm es ist, fernab von Hierarchiegrenzen gemeinsam zu feiern, locker zu werden, sich zugehörig und nah zu fühlen, Verantwortung auch mal loszulassen. Was ich allerdings wirklich schwierig finde, ist die Wirkung, die solche Situationen hinterlassen können. Ich empfinde es als eine Zumutung dem Team gegenüber zu erwarten, Anweisungen und Einhaltung von Regeln, wie Pünktlichkeit etc., ernst zu nehmen, wenn man selbst nicht pünktlich ist und wenn aufrichtig gemeinte Entschuldigungen ausbleiben.

Zugehörigkeit und Nähe zu den Mitarbeitern lassen sich auch auf andere Weise ausdrücken. Eine Klientin beispielsweise organisiert gemeinsame Lunches mit ihren Mitarbeitern. Dreimal die Woche trifft sie jemanden aus ihrem Bereich während der Mittagspause – ohne Agenda. Sie überlässt die Gestaltung dieser halben Stunde komplett dem Gegenüber. Möchte der Mitarbeiter einen Spaziergang machen, geht sie mit. Möchte er schweigen, schweigen sie zusammen. Möchte er über die Strategie sprechen, antwortet sie. Das schafft viel Nähe.

Feiern? Ja, auf alle Fälle! Und vielleicht eher früher als später das Fest verlassen, sodass das Team auch noch Zeit ohne Führungskraft hat. Alkohol? Ja klar – in Maßen und in Kenntnis der eigenen Grenzen.
 Fehltritte? Passieren – aufrichtig entschuldigen, eigene Forderungen überprüfen, zu Schwächen stehen und mit Humor nehmen.
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Zum Schluss ein Hinweis von unserer Seite: Wir sind uns bewusst, dass das gewählte Thema polarisiert und der Einstieg in unseren Beitrag offenherzig wirken kann. Wir möchten in diesem Zuge versichern, dass wir uns im Vorfeld viele Gedanken gemacht haben. Selbstverständlich behandeln wir Dinge, die in unseren Seminaren besprochen werden, vertraulich. In diesem Fall liegt die Anekdote weit zurück und wir haben uns dazu entschlossen, sie in abgewandelter Form und anonymisiert mit einfließen zu lassen, da sie die Brisanz des Themas unterstreicht.

Kerstin Kromer

Ich bin in Oldenburg 1969 geboren und dort sowie in Seattle, USA, zur Schule gegangen. Auf einer Tour von Bonn (Lehre als Hotelfachfrau) über München (BWL-Studium) und San Francisco (2-jähriges MBA-Studium mit Schwerpunkt International Management als Fulbright-Stipendiatin) bin ich 1996 in die bayerische Metropole zurückgekehrt und habe drei Jahre bei einer Strategieberatung überwiegend in der Telekommunikationsbranche gearbeitet.
Bei ComTeam bin ich seit 1999 in der Beratung von Menschen in Veränderungsprozessen engagiert. Ich konzipiere und leite firmeninterne Seminare oder Programme zu Themen wie Führung, Change Management oder Kommunikation. Zielgruppen sind erfahrene Führungskräfte, die sich weiter qualifizieren, sowie junge Führungskräfte, welche für die erste Leitungsposition fit gemacht werden.
Als Beraterin navigiere ich Großgruppen durch Veranstaltungen, arbeite mit Coaching-Klienten an persönlichen Themen und begleite Teams bei Strategie-Workshops, in Entwicklungsprozessen oder schwierigen Situationen.
Ich bin gerne und häufig in internationalen Gruppen und auf Englisch unterwegs, da mich unterschiedliche Perspektiven und Kulturen nach wie vor faszinieren. Leidenschaftlich gerne integriere ich „SolutionsFocus“, also lösungsorientiertes Denken und Handeln in mein Arbeitsleben.
Seit 2006 arbeite ich von Düsseldorf aus – mit großem Spaß an meiner Doppelrolle als Beraterin und Mutter einer süßen Tochter. Trotz der Mobilität im Job reise ich auch privat sehr gern – insbesondere nach Afrika.

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Kerstin Kromer 2018-11-15T12:25:08+00:00 5. November 2018|

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