Einer der größten Change Prozesse

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Mauerfall

Der Mauerfall, Quelle: Wikipedia

Mit dem Fall der Berliner Mauer und der darauf folgenden deutschen Wiedervereinigung begann einer der größten Change Prozesse dieser Zeit. Ob dieser Prozess als abgeschlossen gesehen werden kann, ist sicherlich ein streitbares Thema. Als mit der ehemaligen DDR ein Teil des bis dato politischen Feindes, des Warschauer Pakts, in ein gemeinsames Deutschland zusammengeführt wurde, war ein lange prägendes Feindbild nicht länger aufrecht zu erhalten.

Hannes Wader sang in seinem zweiten Livealbum: „Heute hier, morgen dort, bin kaum da, muss ich fort, hab‘ mich niemals deswegen beklagt. Hab es selbst so gewählt, nie die Jahre gezählt, nie nach gestern und morgen gefragt. Manchmal träume ich schwer und dann denk ich, es wär Zeit zu bleiben und nun was ganz andres zu tun. So vergeht Jahr um Jahr und es ist mir längst klar, dass nichts bleibt, dass nichts bleibt, wie es war.“

Aus der Sicht der westlichen Welt war der kalte Krieg gewonnen worden – politisch und wirtschaftlich. Wirtschaftlich hatte sich die westliche kapitalistische Marktwirtschaft gegen das sozialistische System der kommunistischen Zentralverwaltungswirtschaft durchgesetzt. Nach diesem „Scheitern“ des Kommunismus konnte sich der Westen einem wirtschaftlich und politisch am Boden liegenden Gegner freundschaftlich zuwenden. Die darauf folgende wirtschaftliche Vernetzung zwischen dem kapitalistischen Westen und dem post-sozialistischen Ländern war ein weiterer Meilenstein einer Entwicklung, dessen Umfang und Bedeutung wir erst langsam ermessen können – die Globalisierung.

Durch diese Entwicklung erlebte auch der Kapitalismus starken Rückenwind und ein neues Selbstbewusstsein. Die Zusammenarbeit von Banken und Industrien wurden intensiver, die Produktivität der Unternehmen stieg – auch durch hohe Investitionen in die Automatisierung – deutlich an. In den Unternehmen lag der Fokus verstärkt auf dem Shareholder Value, an den Märkten regierte das freie Kapital. Immer mehr Universalbanken (Deutsche Bank, Dresdner Bank, UBS, Credit Suisse) übernahmen Investmentbanken und vermischten das Geschäftsmodell der klassischen Geschäftsbank mit dem deutlich weniger stark regulierten Investmentbanking-Sektor. Was folgte, war ein Höhenflug an den Börsen: Der Dow Jones stieg von 2000 Punkten 1990 auf über 11.000 Punkte Ende 1999.

Die Frankfurter Börse

Frankfurter Börse, Quelle: Wikipedia

Auch klassische Industrieunternehmen erzielten in dieser Zeit ihre Gewinne verstärkt mit Kapitalanlagen. Durch leichteren Zugang zu Kapital und mit der Hoffnung auf Synergien und Skaleneffekte stieg ab 1993 die Anzahl der teilweise feindlichen Übernahmen von Unternehmen – der Begriff von Merger und Acquisition verbreitete sich. Wenige dieser Übernahmen und Zusammenschlüsse verliefen dabei so erfolgreich wie geplant. Dabei lagen die Schwierigkeiten häufig an einer mangelhaften Integration der Unternehmenskulturen. Für Unternehmen entstand die Notwendigkeit, sich vermehrt mit dem Thema Change auseinanderzusetzen und der Wunsch, diesen Aspekt auch managen zu können. „Change Management“ wurde von einem Unterbegriff der Organisationsentwicklung zu einer wichtigen Teildisziplin der Betriebswirtschaftslehre.


Die Player und ihre Beiträge

Peter M. Senge (*1947)

Peter Senge

Peter Senge, Quelle: Wikipedia

Peter Michael Senge ist Senior Lecturer of Behavioral and Policy Sciences am MIT. Sein Buch „Die fünfte Disziplin“ (1990) gilt heute als eine der einflussreichsten Veröffentlichungen im Bereich Organisationsentwicklung und Systemforschung. Im Zentrum steht das Unternehmen als „lernende Organisation“, die jegliches Ereignis als Anregung versteht, um sich daran zu entwickeln und sich den neuen Notwendigkeiten anzupassen.
Dadurch wird es einer „lernenden Organisation“ möglich, ständig sich verändernde Problemstellungen innovativ zu lösen. Da die Welt sich ständig wandelt, haben scheinbar optimale Lösungen eine begrenzte Halbwertszeit, und Lösungen von gestern sind die Probleme von Heute. Diese Lösungen waren dann nicht falsch, aber sie greifen nicht mehr. So wird Management zur Navigation auf bewegter See, in der die Veränderung das einzig Beständige ist. In den fünf Disziplinen, die solche organisationalen Lernprozesse ermöglichen, finden sich zentrale Erkenntnisse der soziologischen Systemtheorie (u.a. Luhmann) und der Kybernetik wider. Es bedarf aller 5 Disziplinen, um eine lernende Organisation zu entwickeln. Die Disziplinen unterstützten sich wechselseitig, und in einem Entwicklungsprozess werden die Fähigkeiten der Organisation schrittweise angehoben.

5th Discipline

Cover: The 5th discipline, Quelle: Wikipedia

  • Individuelle Selbstverbesserung: Durch kontinuierliche Selbstverbesserung der Mitglieder einer Organisation werden deren Fähigkeiten gesteigert.
  • Mentale Modelle: Diese Disziplin beschäftigt sich mit der konstruktivistischen Theorie und ihrer Annahmen und führt dazu, etwa das Weltbild der Organisation zu identifizieren und auf Gültigkeit zu überprüfen.
  • Gemeinsame Vision: Jeder begreift den Zweck und was seine Aufgabe zum Erreichen des gemeinsamen Ziels ist. Dabei erzeugt die Vision vor allem eine emotionale Verbundenheit unter den Systemmitgliedern.
  • Lernen im Team: Durch emotionale Verbundenheit wird aus dem Team mehr als die Summe seiner Mitglieder.
  • Denken in Systemen: Durch die ganzheitliche Betrachtung eines Systems werden die Wirkmechanismen und das zu erwartende Verhalten in einer symbolischen, formalen Sprache beschrieben. Dadurch können typische Verhaltensmuster (Systemarchetypen) erkannt, besprechbar gemacht und bearbeitet werden.

Während „Die fünfte Disziplin“ die Anforderungen von lernenden Organisationen beschreibt, finden sich in den späteren Büchern „Das Fieldbook zur Fünften Disziplin“ und „The Dance of Change“ (1999) konkrete Handlungsanleitungen für Manager zur Entwicklung von lernenden Organisationen. Mit diesen Büchern erreichte Senge eine große Anzahl an Führungskräften. Systemisches Denken findet durch ihn breite Akzeptanz in den Köpfen von Top-Managern und hält damit Einzug in viele Organisationen.

John P. Kotter (*1947)

Vernetzt Denken

„John P. Kotter, Quelle: slice.mit.edu

Mit seinem Buch „Leading Change“ hat Kotter ein Handbuch zur erfolgreichen Gestaltung von Change Prozessen geschrieben und damit das bis heute meistverkaufte Buch zum Thema Change veröffentlicht. Er führt ein 8-Stufen Modell ein und beschreibt darin sehr plastisch den Nutzen der jeweiligen Stufe für den Gesamtprozess. Dabei schafft Kotter ein breites Verständnis für Quellen des menschlichen Widerstands in Veränderungsprozessen, in dem er sich immer wieder auf gescheiterte Veränderungsvorhaben bezieht. Dadurch wird deutlich, dass ein effektives Change Management unabdingbar für erfolgreiche Veränderungen ist.Darüber hinaus bietet das 8-Stufen-Modell konkrete Handlungsanleitung für die Verantwortlichen. Change Management ist stets auf den Menschen fokussiert und zielt darauf ab, Veränderungen umfassend, reibungslos und dauerhaft umzusetzen. Aber wie lässt sich dies in der Praxis konkret bewerkstelligen? Das 8-Stufen-Modell stellt einen ganzheitlichen Ansatz für die Umsetzung tiefgreifenden und nachhaltigen Wandels dar. Kotter weist darauf hin, dass alle acht Stufen komplett und in der vorgegebenen Reihenfolge durchlaufen werden müssen: „Das Überspringen einzelner Schritte schafft lediglich die Illusion von raschem Fortschritt und führt nie zu einem befriedigenden Resultat“ (1997).Die acht Schritte lassen sich in drei Phasen einteilen: das Schaffen eines Klimas für Veränderungen (Schritte 1 bis 3), die Einbindung und das Empowerment der gesamten Organisation (Schritte 4 bis 6) und die nachhaltige Umsetzung des Wandels (Schritte 7 bis 8).

8 Phasen

Kotters 8 Phasen, Quelle: Wikipedia

Peter F. Drucker (1909 – 2005)

8 Phasen

„Peter Drucker, Quelle: Wikipedia“

Drucker war ein US-amerikanischer Ökonom österreichischer Herkunft und gilt als einer der Pioniere der modernen Managementlehre. Während viele Management Gurus seiner Zeit (u.a. Friedman, Jensen, Rappaport) den Shareholder Value in den Vordergrund unternehmerischer Tätigkeit stellten, war Druckers Management Verständnis ein sehr Menschenzentriertes. Auch er sieht, ähnlich wie Senge, die Herausforderungen für das Management im 21. Jahrhundert darin, eine Organisation zu schaffen, die bereit ist, sich zu hinterfragen und sich jederzeit neu zu erfinden. Das zukünftige Management muss zum Vorreiter des Wandels werden und eine Strategie der systematischen Innovation entwickeln. Dazu braucht es aber aus seiner Sicht nicht nur Veränderungen in Strategien und Strukturen, sondern vor allem eine Change Kultur,  die diesen fortlaufenden Wandel ermöglicht. In diesem Zusammenhang ist der viel zitierte Satz Druckers entstanden: „Culture eats strategy for breakfast“.


„Veränderungen proaktiv gestalten“ statt „auf Veränderungen reagieren“

  • Scheitern haben wir gelernt: Viele große und namhafte Veränderungsprozesse sind teils spektakulär gescheitert. Die Konsequenzen wurden sowohl in der Forschung, als auch in der Praxis immer wieder angemahnt. Vor allem im Bereich der Mergers & Acquisitions wurde das Scheitern analysiert und Rückschlüsse gezogen. Nicht nur die strukturell, inhaltliche Betrachtung bei Veränderungsprozessen sollte im Vordergrund stehen, sondern vor allem die aktive Gestaltung des Prozesses an sich, und zwar mit Blick auf den Menschen und die Unternehmenskultur. Aktives Managen von Veränderung wurde somit zum Schlüssel, um die teils hochgesteckten Ziele auch tatsächlich erreichen zu können.
  • Shareholder sind nur eine Interessensgruppe: Der Fokus wurde von den Shareholdern, die sinnbildlich für den Einfluss des Kapitals standen, gelöst und auf mehrere Interessensgruppen verlagert; zwar nicht in aller Konsequenz und dennoch in einem notwendigen Verhältnis. Die Mitarbeiter, die Führungskräfte, die Umsetzer, die Betriebsräte, das Umfeld: Alle sind Stakeholder, die in der Planung und Beteiligung bei Veränderungsprozessen eine zentrale Rolle spielen – um letztendlich auch den Shareholdern mit besserer Umsetzung und Zielerreichung zu dienen…
  • Culture follows structure follows strategy – not!: Viele Debatten wurden über das „magische Dreieck“ aus Strategie, Struktur und Kultur geführt. Zunächst stellte sich die Frage, welche dieser Variablen den größten Einfluss auf die anderen haben und somit die Konstante in der Unternehmensentwicklung darstellt. Diese Blickwinkel wurden durch eine ganzheitlichere Betrachtungsweise abgelöst. Um Veränderungen erfolgreich zu gestalten,  ist eine isolierte Betrachtungsweise nicht zielführend. Vielmehr sollte der Fokus auf die Verzahnung untereinander sowie auf die Balance zwischen geplanter und emergenter Entwicklung gelegt werden.
  • Beteiligung fördert tatsächlich die Akzeptanz: Betroffene zu Beteiligten machen – eine Devise, die in unterschiedlichen Zusammenhängen bekannt wurde. Beteiligung ist jedoch kein Selbstzweck, sondern vielmehr ein erfolgskritischer Hebel, um Veränderungen erfolgreich zu gestalten. Ein systematisches Beteiligungsmanagement ist somit aus Change-Sicht der zentrale Wirkfaktor, um die Qualität der Lösung und die Akzeptanz der Betroffenen zu ermöglichen. Um letztlich Verbindlichkeit in der Umsetzung zu erreichen.

Change Management heute

  • Wandel ist das, was bleibt: Die Dynamik der Umwelt, die Globalisierung, die Informationsgeschwindigkeit, Big Data: All das führt zu einer kollektiven, gesellschaftlichen Veränderungsgeschwindigkeit, die es so wohl noch nicht gegeben hat. Es handelt sich voraussichtlich nicht über eine Modeerscheinung, sondern um unsere aktuelle und zukünftige Realität.
  • Die Führung setzt um: Eine der zentralen Erkenntnisse aktuellen Change Managements ist die Verantwortung von Führungskräften, und zwar über alle Hierarchieebenen hinweg. Führungskräfte müssen Veränderungen initiieren, planen, steuern und regelmäßig umsetzen – auch dann, wenn sie vielleicht nicht zu 100% hinter der Veränderung stehen. In den Aufgabenbeschreibungen der Führungskräfte ist dies vielleicht noch nicht explizit aufgenommen, doch in der Realität ist es Teil der Erwartungen an gute Führung. Doch die Professionalisierung für das „Führen im Wandel“ könnte vielerorts noch viel ernster genommen und voran getrieben werden.
  • Beteiligung als Selbstverständlichkeit: Die Entwicklung der letzten Jahrzehnte sprechen für immer mehr und immer ernsthaftere Beteiligung. Nicht nur die viel zitierte und oft gerügte Generation Y fordert ein neues Niveau an Transparenz und Gleichberechtigung ein. Die systematische Einbindung aller relevanten Interessensgruppen in der angemessenen Intensität zur richtigen Zeit (und nicht über basisdemokratische Prozesse) ist heute eine große Herausforderung. Oft propagiert, selten gelebt. Dies wird in Zukunft über Erfolg oder Misserfolg entscheiden: mit Blick auf die konkreten Veränderungen und mit Blick auf den Gesamterfolg.
  • Alle machen Change und jeder macht es anders: Trotz vieler Erkenntnisse zu Change Management und vielfältiger Erfahrung mit (missglückten) Veränderungsprozessen sprechen wir keine einheitliche Sprache. Was ist eigentlich „Change Management“? Sollen die Menschen bearbeitet werden, oder das System, oder die Strukturen, oder alles zusammen – im Rahmen der Lösungsentwicklung? Geht es um (rein) akzeptanzfördernde Maßnahmen nach dem Going Live (etwa über gemeinsame Seifenkistenrennen) oder um eine systematische Gestaltung von der Auftragsklärung bis zur neuen, umgesetzten Wirklichkeit? Ist Change ein Teil des Projektmanagements oder ist das Projekt ein Teil des Change Managements? Müssen sich alle für das Thema verantwortlich fühlen oder kann man „Change“ in ein eigenes Teilprojekt wegdelegieren? (Wie wir diese Fragen beantworten, haben wir kursiv geschrieben…)

Die zentrale Herausforderung für alle, die sich heute wie in Zukunft mit Change beschäftigen, ist es, zu diesen und weiteren Fragen eine gemeinsame Sprache zu finden und daraus ein möglichst klar definiertes „Mind- & Toolset“ abzuleiten.


Der nächste Artikel

Der nächste Beitrag zur vierzigjährigen Entwicklungsgeschichte des Systemischen Arbeitens kommt wieder von Elke Lorenz und führt uns in die Neurowissenschaften, und wie sich die Erkenntnisse dieser Disziplin in der Beratungsarbeit niedergeschlagen haben.

Alexander Gottein

In meiner fünfjährigen Tätigkeit als geschäftsführender Betriebsleiter eines mittelständischen Unternehmens, hatte ich früh die Möglichkeit wichtige Führungserfahrung zu sammeln. Dabei habe ich lustvoll Veränderungen vorangetrieben und gelernt mit Widerständen umzugehen.
In meiner Arbeit als Unternehmensberater der e2m research & consulting GmbH, konnte ich Erfahrungen in den Gebieten der Strategiearbeit, der Organisationsentwicklung und des Qualitätsmanagements sammeln und meine betriebswirtschaftliche Ausbildung vertiefen.
In meiner Tätigkeit als Akademieleiter, Trainer und Berater der ComTeam AG, habe ich die Möglichkeit meine Führungserfahrung einzubringen, Erfahrungen und Wissen an andere weiterzugeben sowie Menschen und Systeme bei ihrer Entwicklung zu unterstützen.
Ich lebe mit meiner Familie in Tirol und genieße meine freie Zeit gerne mit ihr, mit Freunden oder beim Sport.

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Dr. Georg Wolfgang

Geboren 1981 in München, seit 2010 Berater und Trainer bei der ComTeam AG Academy und Consulting. Ich arbeite vor allem im Kontext von Veränderungsprozessen, als Berater und Trainer. Je höher die fachliche und soziale Komplexität, umso besser für mich. Ich unterstütze Kunden aus unterschiedlichen Branchen bei der Gestaltung von Veränderungsprozessen. Hierbei sorge ich für die Verschmelzung der sachlich, inhaltlichen Themen mit den kulturellen Veränderungsnotwendigkeiten. Zielsetzung ist hierbei immer die Verbindlichkeit in der Umsetzung. Als Trainer biete ich das gesamte Repertoire an Blickwinkeln, die man als Change Manager benötigt: von der Projektarchitektur und einem strukturierten Beteiligungsmanagement, über die Moderation von Workshops bis hin zur Reflexion der eigenen Rolle und Haltung. Zudem arbeite ich mit (jungen) Führungskräften und unterstütze sie dabei, in die Wirkung zu kommen. Bevor ich zu ComTeam kam war ich einige Jahre bei BMW in unterschiedlichen Funktionen tätig. Zudem habe ich im Bereich strategisches Management promoviert und bin mittlerweile auch als Lektor an der Hochschule tätig. Privat verbringe ich meine Zeit am liebsten mit meiner Frau und unserem Sohn. Meine Sportbegeisterung lebe ich im Sommer beim Kitesurfen und im Winter beim Telemarken aus.

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Alexander Gottein 2018-03-25T17:45:39+00:00 14. November 2014|

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