John P. Kotter (*1947)

„John P. Kotter, Quelle: slice.mit.edu

Mit seinem Buch „Leading Change“ hat Kotter ein Handbuch zur erfolgreichen Gestaltung von Change Prozessen geschrieben und damit das bis heute meistverkaufte Buch zum Thema Change veröffentlicht. Er führt ein 8-Stufen Modell ein und beschreibt darin sehr plastisch den Nutzen der jeweiligen Stufe für den Gesamtprozess. Dabei schafft Kotter ein breites Verständnis für Quellen des menschlichen Widerstands in Veränderungsprozessen, in dem er sich immer wieder auf gescheiterte Veränderungsvorhaben bezieht. Dadurch wird deutlich, dass ein effektives Change Management unabdingbar für erfolgreiche Veränderungen ist.Darüber hinaus bietet das 8-Stufen-Modell konkrete Handlungsanleitung für die Verantwortlichen. Change Management ist stets auf den Menschen fokussiert und zielt darauf ab, Veränderungen umfassend, reibungslos und dauerhaft umzusetzen. Aber wie lässt sich dies in der Praxis konkret bewerkstelligen? Das 8-Stufen-Modell stellt einen ganzheitlichen Ansatz für die Umsetzung tiefgreifenden und nachhaltigen Wandels dar. Kotter weist darauf hin, dass alle acht Stufen komplett und in der vorgegebenen Reihenfolge durchlaufen werden müssen: „Das Überspringen einzelner Schritte schafft lediglich die Illusion von raschem Fortschritt und führt nie zu einem befriedigenden Resultat“ (1997).Die acht Schritte lassen sich in drei Phasen einteilen: das Schaffen eines Klimas für Veränderungen (Schritte 1 bis 3), die Einbindung und das Empowerment der gesamten Organisation (Schritte 4 bis 6) und die nachhaltige Umsetzung des Wandels (Schritte 7 bis 8).

Kotters 8 Phasen, Quelle: Wikipedia

Peter F. Drucker (1909 – 2005)

„Peter Drucker, Quelle: Wikipedia“

Drucker war ein US-amerikanischer Ökonom österreichischer Herkunft und gilt als einer der Pioniere der modernen Managementlehre. Während viele Management Gurus seiner Zeit (u.a. Friedman, Jensen, Rappaport) den Shareholder Value in den Vordergrund unternehmerischer Tätigkeit stellten, war Druckers Management Verständnis ein sehr Menschenzentriertes. Auch er sieht, ähnlich wie Senge, die Herausforderungen für das Management im 21. Jahrhundert darin, eine Organisation zu schaffen, die bereit ist, sich zu hinterfragen und sich jederzeit neu zu erfinden. Das zukünftige Management muss zum Vorreiter des Wandels werden und eine Strategie der systematischen Innovation entwickeln. Dazu braucht es aber aus seiner Sicht nicht nur Veränderungen in Strategien und Strukturen, sondern vor allem eine Change Kultur,  die diesen fortlaufenden Wandel ermöglicht. In diesem Zusammenhang ist der viel zitierte Satz Druckers entstanden: „Culture eats strategy for breakfast“.

„Veränderungen proaktiv gestalten“ statt „auf Veränderungen reagieren“

• Scheitern haben wir gelernt: Viele große und namhafte Veränderungsprozesse sind teils spektakulär gescheitert. Die Konsequenzen wurden sowohl in der Forschung, als auch in der Praxis immer wieder angemahnt. Vor allem im Bereich der Mergers & Acquisitions wurde das Scheitern analysiert und Rückschlüsse gezogen. Nicht nur die strukturell, inhaltliche Betrachtung bei Veränderungsprozessen sollte im Vordergrund stehen, sondern vor allem die aktive Gestaltung des Prozesses an sich, und zwar mit Blick auf den Menschen und die Unternehmenskultur. Aktives Managen von Veränderung wurde somit zum Schlüssel, um die teils hochgesteckten Ziele auch tatsächlich erreichen zu können.
• Shareholder sind nur eine Interessensgruppe: Der Fokus wurde von den Shareholdern, die sinnbildlich für den Einfluss des Kapitals standen, gelöst und auf mehrere Interessensgruppen verlagert; zwar nicht in aller Konsequenz und dennoch in einem notwendigen Verhältnis. Die Mitarbeiter, die Führungskräfte, die Umsetzer, die Betriebsräte, das Umfeld: Alle sind Stakeholder, die in der Planung und Beteiligung bei Veränderungsprozessen eine zentrale Rolle spielen – um letztendlich auch den Shareholdern mit besserer Umsetzung und Zielerreichung zu dienen…
• Culture follows structure follows strategy – not!: Viele Debatten wurden über das „magische Dreieck“ aus Strategie, Struktur und Kultur geführt. Zunächst stellte sich die Frage, welche dieser Variablen den größten Einfluss auf die anderen haben und somit die Konstante in der Unternehmensentwicklung darstellt. Diese Blickwinkel wurden durch eine ganzheitlichere Betrachtungsweise abgelöst. Um Veränderungen erfolgreich zu gestalten,  ist eine isolierte Betrachtungsweise nicht zielführend. Vielmehr sollte der Fokus auf die Verzahnung untereinander sowie auf die Balance zwischen geplanter und emergenter Entwicklung gelegt werden.
• Beteiligung fördert tatsächlich die Akzeptanz: Betroffene zu Beteiligten machen – eine Devise, die in unterschiedlichen Zusammenhängen bekannt wurde. Beteiligung ist jedoch kein Selbstzweck, sondern vielmehr ein erfolgskritischer Hebel, um Veränderungen erfolgreich zu gestalten. Ein systematisches Beteiligungsmanagement ist somit aus Change-Sicht der zentrale Wirkfaktor, um die Qualität der Lösung und die Akzeptanz der Betroffenen zu ermöglichen. Um letztlich Verbindlichkeit in der Umsetzung zu erreichen.

Change Management heute

• Wandel ist das, was bleibt: Die Dynamik der Umwelt, die Globalisierung, die Informationsgeschwindigkeit, Big Data: All das führt zu einer kollektiven, gesellschaftlichen Veränderungsgeschwindigkeit, die es so wohl noch nicht gegeben hat. Es handelt sich voraussichtlich nicht über eine Modeerscheinung, sondern um unsere aktuelle und zukünftige Realität.
• Die Führung setzt um: Eine der zentralen Erkenntnisse aktuellen Change Managements ist die Verantwortung von Führungskräften, und zwar über alle Hierarchieebenen hinweg. Führungskräfte müssen Veränderungen initiieren, planen, steuern und regelmäßig umsetzen – auch dann, wenn sie vielleicht nicht zu 100% hinter der Veränderung stehen. In den Aufgabenbeschreibungen der Führungskräfte ist dies vielleicht noch nicht explizit aufgenommen, doch in der Realität ist es Teil der Erwartungen an gute Führung. Doch die Professionalisierung für das „Führen im Wandel“ könnte vielerorts noch viel ernster genommen und voran getrieben werden.
• Beteiligung als Selbstverständlichkeit: Die Entwicklung der letzten Jahrzehnte sprechen für immer mehr und immer ernsthaftere Beteiligung. Nicht nur die viel zitierte und oft gerügte Generation Y fordert ein neues Niveau an Transparenz und Gleichberechtigung ein. Die systematische Einbindung aller relevanten Interessensgruppen in der angemessenen Intensität zur richtigen Zeit (und nicht über basisdemokratische Prozesse) ist heute eine große Herausforderung. Oft propagiert, selten gelebt. Dies wird in Zukunft über Erfolg oder Misserfolg entscheiden: mit Blick auf die konkreten Veränderungen und mit Blick auf den Gesamterfolg.
• Alle machen Change und jeder macht es anders: Trotz vieler Erkenntnisse zu Change Management und vielfältiger Erfahrung mit (missglückten) Veränderungsprozessen sprechen wir keine einheitliche Sprache. Was ist eigentlich „Change Management“? Sollen die Menschen bearbeitet werden, oder das System, oder die Strukturen, oder alles zusammen – im Rahmen der Lösungsentwicklung? Geht es um (rein) akzeptanzfördernde Maßnahmen nach dem Going Live (etwa über gemeinsame Seifenkistenrennen) oder um eine systematische Gestaltung von der Auftragsklärung bis zur neuen, umgesetzten Wirklichkeit? Ist Change ein Teil des Projektmanagements oder ist das Projekt ein Teil des Change Managements? Müssen sich alle für das Thema verantwortlich fühlen oder kann man „Change“ in ein eigenes Teilprojekt wegdelegieren? (Wie wir diese Fragen beantworten, haben wir kursiv geschrieben…)

Die zentrale Herausforderung für alle, die sich heute wie in Zukunft mit Change beschäftigen, ist es, zu diesen und weiteren Fragen eine gemeinsame Sprache zu finden und daraus ein möglichst klar definiertes „Mind- & Toolset“ abzuleiten.

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