Kultur als Gegner der Strategie

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Peter Drucker

Peter Drucker, Quelle: cgu.edu

Die 80er und 90er Jahre haben wir in den vorherigen Artikeln beschrieben. Doch heute suchen wir nach dem Bezug zur Unternehmenskultur-Entwicklung. Betrachtet man die Unterschiede zwischen Ost- und Westdeutschland nach dem Mauerfall könnte man die These formulieren: „Für unterschiedliche Verhaltensweisen und Kulturen braucht man nur eine Mauer und dahinter einen anderen Kontext.“ Die immer noch sichtbaren Unterschiede sind natürlich geprägt von sehr unterschiedlichen Systemen, Werten, Normen und auch Strukturen, und auch andere Formen von Führung und Zusammenarbeit sowie weitere (unternehmens-)kulturelle Aspekte sind deutlich und manifestieren die Unterschiede der Kulturen.

Ein ebenso wichtiger Einfluss aus den 80er Jahren ist sicherlich die zunehmende Digitalisierung und das damit verbundene Einläuten des Informationszeitalters. Dies führte zu mehr Dynamik in der Zusammenarbeit, aber auch zu unmittelbareren Kontakten zu gänzlich anderen Kulturen sowie Organisationen. Die Grundlagen für vieles, was heute Unternehmenskulturen ausmacht, wurde in dieser Phase geschaffen und hat unter anderem die Generation Y geprägt.

Alle Unternehmen mussten sich in den 80ern und 90ern neu orientieren: Die Privatisierungswellen in Deutschland und auch England (Telekom, Post, Deutsche Bahn, Energieunternehmen, British Railway u.v.a.m.) erzwangen wesentliche Veränderungen in den Organisationen und den Formen des Zusammen-Arbeitens. Ebenso haben die Versuche zu globalen Mega-Fusionen kulturelle Anforderungen auf ein gänzlich neues Niveau gehoben. Die Herausforderung, unterschiedliche nationale Kulturen zu verbinden und verschiedenartige Unternehmenskulturen zu harmonisieren, ist in den meisten Fällen klar gescheitert. Und eigentlich immer wurden kulturelle Differenzen als Hauptgrund der gescheiterten M&As genannt.

Staatsoberhäupter wie Helmut Schmidt, Helmut Kohl, Ronald Reagan und Margaret Thatcher haben die Zeit weltpolitisch stark beeinflusst. Diese Personen und die politischen Ereignisse haben die Welt verändert. Die GRÜNEN wurden stark, und plötzlich war die Bevölkerung daran interessiert, transparent und nachforschend zu hinterfragen, um sich selbst Meinung zu bilden.


Zentrale Figuren der Unternehmenskultur-Entwicklung

Alle Kulturentwickler wurden vor oder kurz nach dem 2. Weltkrieg geboren. Somit waren die Nachkriegsjahre eine sehr prägende Zeit zum Heranwachsen. Zeitgenössisch gesehen wurden die rebellischen 1960er Jahre und die wilden 1970er Jahre von vielen Kulturentwicklern in der Pubertät erlebt. In den 1980er Jahren war diese Generation der Nachkriegszeit mitten im Karriereaufschwung mit ca. 30 – 40 Jahren.

Ed Schein

Edgar Schein, Quelle: mit.edu

Edgar Schein (*1928) Organisationskultur und Karriereentwicklung haben Edgar Scheins Interesse geweckt und seine Forschung stark geprägt. Er beschreibt Unternehmenskultur als „das System grundlegender Überzeugungen und der damit verbundenen Werte und Normen, die das sichtbare Verhalten der Beschäftigten in einem Unternehmen bestimmen bzw. als dominante Verhaltensweisen des Unternehmens erscheinen“.Zur besseren Strukturierung von Kultur-Phänomenen hat er die Dimensionen von Unternehmenskultur beschrieben:

  • Die Bindung der Menschheit an die Natur: Hier unterscheidet das Unternehmen, ob es selbst beeinflusst oder ob es die äußeren Einflüsse zulässt.
  • Das Wesen von Realität und Wahrheit: Diese Dimension betrachtet die Methoden, wie Unternehmen und Führungskräfte zu ihrer Wahrheit gelangen. Dazu gehört auch die Frage, ob etwas deshalb der „Wahrheit“ entspricht, weil es zum einem Ziel führt.
  • Das Wesen der menschlichen Natur: Hier unterscheiden Unternehmen zwischen verschiedenen Annahmen über die Arbeitsbereitschaft von Menschen. Theorie X sagt, dass Menschen ihre Arbeit verzögern und sie nicht erledigen, wenn sie es vermeiden können; Theorie Y dagegen glaubt an das Gute und das Positive im Menschen, und dass es die Motivation steigert, wenn das Potenzial jedes Einzelnen genutzt und gefördert wird.
  • Das Wesen menschlichen Handelns: Schein erarbeitete einen Ansatz, welcher nicht, wie in der westlichen Arbeitskultur üblich, die Pflicht und Erfüllung der Aufgabe in den Vordergrund stellt, sondern die Selbsterfüllung und individuelle Entwicklung Vorrang hat.
  • Das Wesen menschlicher Beziehungen: Diese Dimension unterscheidet zwischen Unternehmen, die zwischenmenschliche Beziehung als förderlich für die Kompetenzen der Mitarbeitern fördern, und denen, die diese Beziehungen als Ablenkung der tatsächlichen Aufgabe sehen und dies missbilligen.

Darüber hinaus hat Ed Schein – mit Blick auf das Eisbergmodell – ein 3-Ebenen-Modell vorgestellt:

3 Ebenen der Kultur

3 Ebenen nach Schein, Quelle: ComTeam

Hofstede + Trompenaars

Geert Hofstede und Fons Trompenaars, (c) geert-hofstede.com, ftfconsulting.com

Geert Hofstede (*1928) und Fons Trompenaars (*1953) G. Hofstede bezeichnete Kultur als „die gemeinsame mentale Software der Menschen in einem Unternehmen“. Er erforschte die Bedeutung unterschiedlicher Kulturen in Organisationen und kam zu bipolaren Gruppierungen (Kulturdimensionen), die eine Unterscheidung von Kulturen ermöglichte. Fons Trompenaars war Hofstedes Schüler, und sein Spezialgebiet lag im Kulturverständnis und der Unterscheidung von westlichen und östlichen Kulturen. Das Verständnis von Kulturen und die Übertragung auf Unternehmen wurden durch Hofstede und Trompenaars stark geformt und definiert. Sein erstes wichtiges Buch war „7 DimensionenQuelle: bp.blogspot.com.

Camoeron + Quinn

Kim Cameron, Robert Quinn, Quelle: umich.edu

Kim Cameron (*1946) und Robert Quinn (*1942)  Kim Cameron und Robert Quinn legten beide ihr Spezialgebiet auf Organisationen und deren positive Beeinflussung. Schon in den 1980ern arbeiteten sie zusammen an Untersuchungen und Veröffentlichungen; sie haben 10 Bücher und mehrere wissenschaftliche Artikel verfasst. Das größte und bekannteste Werk von Kim Cameron und Robert Quinn ist ihr „Competing Values Framework“, erschienen 1988.Das Modell zeigt vier Bereiche, die zur Untersuchung der aktuellen Kulturen dienen und betrachtet ob das Unternehmen eher einen internen oder externen Fokus legt und ob Flexibilität oder Stabilität an oberster Stelle steht. So kann festgestellt werden, durch welche welche Art von Kultur das Unternehmen derzeit vorrangig definiert wird. Das Modell ist in vier Kulturtypen aufgeteilt: Hierarchy, Market, Clan und Adhocracy.

Competing Values FrameworkQuelle: competingframework.com


Zentrale Aussagen: Culture Eats Strategy for Breakfast… Or lunch?

Was in den Anfängen bereits wichtig war

  • Der Satz „culture eats strategy for breakfast“ von Peter Drucker wurde von anderen Wirtschaftsgrößen (vom Frühstück zum Mittagessen) weitergeführt und unzählige Male zitiert. Die langfristige Wirkung von Unternehmenskultur und ihr Einfluss auf strategische Überlegungen wurden immer deutlicher. Veränderungen kultureller Natur wurden anfangs als beinahe unmöglich eingestuft; es galt in der frühen Zeit der Kulturentwickler oftmals das Motto: „nimm was Du hast und versuche bloß nichts zu verändern“.
  • Die Diskussion über die Wirkung des „magischen Dreiecks“ begann ebenfalls früh: Was beeinflusst was in welcher Form? Strategie die Kultur und die Struktur? Oder eher Struktur die Strategie und die Kultur?  Oder vielleicht Kultur die Strategie und die Struktur? Eine zentrale Erkenntnis war in jedem Fall, die Bedeutung der Unternehmenskultur als ein zentrales Element des Unternehmenserfolgs anzusehen.
  • Durch die Einführungen neuer Ansätze, vor allem in der Produktion, wie z.B. Lean Management oder KVP (Kontinuierlicher Verbesserungsprozess) wurden ganz automatisch neue Anforderungen an die Unternehmenskulturen der jeweiligen Unternehmen gestellt. Einfache MitarbeiterInnen an den Produktionsbändern wurden mehr und mehr in die Mit-Verantwortung genommen. Dies waren Impulse in Richtung einer mehr gleichwertigen Kultur, in der Einfluss zu nehmen auch ohne Schulterklappen möglich wurde.
  • Forscher der Westfälischen Wilhelm-Universität haben16 Studien zu Unternehmenskultur und deren Wirkung auf Unternehmenserfolg verglichen. Ihr Fazit: Es gibt nicht den einen nachgewiesenen Zusammenhang, denn sowohl die Bezugsobjekte der Studien als auch die Messkonzepte waren zu heterogen. Dennoch bestätigen alle Studien einen Wirkzusammenhang von Kultur auf Unternehmenserfolg. Bedeutungsvolle Kulturaspekte, die immer wieder auftauchen, sind: Identifikation, Integration, Koordination, Motivation und Zufriedenheit, Mitarbeiter-Engagement, Innovation und Kundenzufriedenheit.

Die Entwicklung der Kultur-Entwicklung

  • Das Thema Kultur und die Einsicht in die Notwendigkeit, an der Kultur bewusst zu arbeiten, wird – zumindest kognitiv –  immer stärker verankert: In den Köpfen von Entscheidern sowie auf den Powerpoint-Folien von Veränderungsprojekten. Diese Erkenntnisse werden aber nur in Ausnahmefällen in konkrete, nachhaltige und greifbare Maßnahmen übertragen.
  • Die Kultur wurde weitgehend neben die inhaltlichen (strukturellen) Lösungen gestellt und meist nur als lästiges Beiwerk angesehen. Zu schnell kamen bei gescheiterten Vorhaben noch die (sinngemäßen) Ausreden wie „wir haben inhaltlich alles richtig gemacht und brillante Lösungen abgeliefert. Aber diese Kultur macht es einfach unmöglich, tatsächlich etwas zu verändern“. Die Schuldfrage war somit geklärt und wurde immer wieder bestätigt.
  • Die Forschung hat sich in der Zwischenzeit vor allem im Bereich der Mergers & Akquisitions sehr intensiv und aus unterschiedlichsten Perspektiven mit dem „Erfolgsfaktor Unternehmenskultur“ auseinandergesetzt. Mehrfach wurde nachgewiesen, dass das Aufeinandertreffen unterschiedlicher Unternehmenskulturen zu Reibungs- und Produktivitätsverlusten führt. Die Ziele einer M&A-Maßnahme werden oftmals wegen der fehlenden kulturellen Integration nicht erfüllt.

Und wie könnte es weitergehen?

  • Die Verbindlichkeit zur Umsetzung von Kulturentwicklung war lange ein großes Defizit, wobei mittlerweile Einsichten sowie Umsetzungsbereitschaften zart wachsen. Doch der Trend geht definitiv in die Richtung einer bewussten und geplanten Kulturentwicklung.
  • Viele gesellschaftlichen und demografischen Entwicklungen werden Veränderungen in den Formen von Zusammenarbeit erzwingen. Die Komplexität innerhalb und im Umfeld von Unternehmen steigt stetig. Silo-Denken in hierarchischen Strukturen wird abgelöst werden von fluideren und flexibleren Formen der Zusammenarbeit. Die Dynamik der Märkte und der wachsende (globale) Konkurrenzdruck zwingen viele Unternehmen zu bisher ungeahntem Tempo in Veränderungsprojekten. Und die viel zitierte Generation Y stellt  neue Anforderungen an Unternehmenskulturen und bricht engagiert mit tradierten Denkweisen. All dies sind nur Beispiele für die Notwendigkeit zur Weiterentwicklung bisher üblicher Unternehmenskulturen.
  • ComTeam arbeitet seit  Jahrzehnten implizit wie explizit an Unternehmenskulturen. Und die Nachfragen unserer Kunden machen deutlich, dass seit geraumer Zeit eine neue Notwendigkeit zur Kulturarbeit entsteht und sich verstärkt fortsetzen wird. Doch nicht nur die Nachfrage, sondern auch die Verbindlichkeiten zur Umsetzung sind deutlich stärker geworden.
  • Um Kultur-Entwicklung aus der „magischen Ecke“ rauszuholen, haben wir bei ComTeam den Kulturprofil-Indikator® entwickelt: Ein wichtiges, sehr pragmatisches Tool, mit dem kulturelle Begebenheiten und Regeln unter Führungskräften identifiziert, geklärt und in ihren Auswirkung auf die Chancen des Unternehmens eingeschätzt werden können. Die Systematisierung des Kulturanalyse über Fragenquartette sowie das haptische Element eines Spielbrettes sind zwei entscheidende Faktoren hierfür. Und die alles entscheidende Frage ist dann: Wie gut sind wir mit unserer Kultur für die zukünftigen Herausforderungen gerüstet? Und was können wir weiterentwickeln, um auch in Zukunft noch gut da zu stehen?
  • Neben der Analyse braucht es aber auch Tools und standardisierte Vorgehensmodelle zur tatsächlichen Entwicklung und Veränderung einer Kultur. Hierfür entwickeln wir ebenfalls Methoden, wie etwa die Cultural Journey, und treiben gerade diese Pionierarbeit mit großem Engagement voran. Unternehmenskultur ist – verglichen mit Projektmanagement oder Organisation – noch ein ziemlich junges Thema, und der Weg hat gerade erst begonnen.

Der nächste Artikel:

Im nächsten Beitrag zur vierzigjährigen Entwicklungsgeschichte des Systemischen Denkens und Arbeitens schreibt Dr. Rainer Wegerhoff über das „System in der Neurobiologie“ .

Sandra Daum

Die praktische Unterstützung und Begleitung bei Veränderungsprozessen von Menschen, Teams & Organisationen liegen mir in meiner Arbeit sehr am Herzen. Diese Begleitung ermöglicht es den Menschen und Unternehmen, ihre Kompetenzen und Potenziale zu erforschen, zu entwickeln und wirksam zu machen. Dadurch konnte ich erfahren, dass positive Wege beschritten oder fortgesetzt werden können. Führung, Change Management und Unternehmenskultur sind dabei meine zentralen Kompetenzfelder und Herzblutthemen. Ich konnte unter anderem achtjährige Erfahrung als HR Leader (Global Sales & Services) eines internationalen Konzerns sammeln. Diese Führungs- und Begleitungserfahrung – in der direkten als auch in der lateralen Führung in der Matrix – sowie die Erfahrung in der Organisationsentwicklung prägt nun meine Arbeit bei ComTeam wesentlich. Es geht mir dabei um langfristige Lösungen – sowohl für die Mitarbeiter als auch für die Unternehmen, die ich begleiten darf.
Ich lebe in Innsbruck, genieße die Bergwelt, liebe es zu reisen und Zeit mit der Familie und mit Freunden zu verbringen. „Veränderung geschieht, wenn jemand wird, was er ist.“ (Beisser)

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Dr. Georg Wolfgang

Geboren 1981 in München, seit 2010 Berater und Trainer bei der ComTeam AG Academy und Consulting. Ich arbeite vor allem im Kontext von Veränderungsprozessen, als Berater und Trainer. Je höher die fachliche und soziale Komplexität, umso besser für mich. Ich unterstütze Kunden aus unterschiedlichen Branchen bei der Gestaltung von Veränderungsprozessen. Hierbei sorge ich für die Verschmelzung der sachlich, inhaltlichen Themen mit den kulturellen Veränderungsnotwendigkeiten. Zielsetzung ist hierbei immer die Verbindlichkeit in der Umsetzung. Als Trainer biete ich das gesamte Repertoire an Blickwinkeln, die man als Change Manager benötigt: von der Projektarchitektur und einem strukturierten Beteiligungsmanagement, über die Moderation von Workshops bis hin zur Reflexion der eigenen Rolle und Haltung. Zudem arbeite ich mit (jungen) Führungskräften und unterstütze sie dabei, in die Wirkung zu kommen. Bevor ich zu ComTeam kam war ich einige Jahre bei BMW in unterschiedlichen Funktionen tätig. Zudem habe ich im Bereich strategisches Management promoviert und bin mittlerweile auch als Lektor an der Hochschule tätig. Privat verbringe ich meine Zeit am liebsten mit meiner Frau und unserem Sohn. Meine Sportbegeisterung lebe ich im Sommer beim Kitesurfen und im Winter beim Telemarken aus.

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Sandra Daum 2018-03-25T17:45:23+00:00 28. November 2014|

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