Change als Kulturarbeit – die Gefahr alles über Nacht verändern zu wollen

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Die Disziplin „Change“ oder Change = Kulturarbeit?

Change-Management ist viel Kommunikation, da geht es vor allem um die weichen Faktoren, die Menschen, um Trainings oder um die Kulturveränderung – das sind beispielhafte Assoziationen mit dem Begriff. Und das ist auch der Grund, warum viele Changer nicht aus der „esoterischen Ecke“ herauskommen. Wir sehen den Changer eher als Generalisten, der dafür sorgt, dass sowohl die soziale als auch die fachliche Komplexität bewältigt wird, sich also um Menschen und Themen kümmert. Dies tut er als Prozessexperte – für Change-Architekturen und Roadmaps auf der Gesamtprojektebene oder für Abläufe von Workshops, Entscheidungsprozessen oder Großgruppen-Settings auf Veranstaltungsebene. Neben dem Verständnis für Soziodynamiken braucht er also vor allem konzeptionelle Fähigkeiten und muss sich auch prozessual-inhaltlich einbringen können – also zum Beispiel wissen, wie man eine Umorganisation steuern, eine Strategie entwickeln oder eben auch eine Unternehmenskultur verändern kann.

„Kulturarbeit“ ist somit einfach nur ein Thema, um das es in der Veränderung gehen kann. Change-Experten sind vielleicht – weil sie ja häufiger aus der (organisations-)psychologischen Ecke kommen – prädestinierter für die Bearbeitung des Themas Kultur, übernehmen aber (leider) genau deshalb dafür zu viel Verantwortung, indem sie es zu ihrem Fachthema machen – mehr als z.B. ein IT- oder Prozessoptimierungsthema. Damit haben sie sofort mindestens zwei Hüte: inhaltlicher Experte und prozessualer Experte. Und da ja nun noch die Leidenschaft für dieses „eigentlich relevanteste Thema in der Organisation“ dazu kommt übernehmen sie auch noch gleich die Umsetzungsverantwortung.
Das heißt am besten aus Kulturthemen ganz raushalten? Natürlich nicht, wäre ja schade, wenn schon mal erkannt wird, dass die Kultur-Weiterentwicklung ein wichtiger Erfolgsfaktor ist. Aber mit Bedacht:

  • klar machen, dass Kultur ein Thema ist und Change-Management hilft, dieses verbindlich umzusetzen
  • die eigene Rolle reflektieren und sich der persönlichen Verführungen der unterschiedlichen Hüte bewusst werden
  • die vorhandene Prozesskompetenz voll einbringen
  • dafür sorgen, dass die Hauptverantwortung  bei den Führungskräften liegt
  • ein Teilprojekt „Kultur“ mit Menschen aus Fachabteilungen besetzen (und nicht mit Personalern, Changern …)

Wer möchte seine Erfahrungen beisteuern?
Wir freuen uns über Ihre Beiträge.

Martin Gros

Jahrgang 1965, ComTeamer seit 2000 Als Geschäftsbereichsleiter Consulting leite ich ein klasse Team – gemeinsam sorgen wir für die Weiterentwicklung und Qualitätssicherung unserer Beratungsarbeit. Als Unternehmensberater unterstütze ich bei der Konstruktion von Veränderungs-Architekturen, sorge für gute inhaltliche Lösungen und berate Führungskräfte und Projektleute. Als Trainer qualifiziere ich Führungskräfte unterschiedlicher Hierarchieebenen und bilde Prozess- bzw. Change-Manager aus. Besonders reizvoll finde ich die Arbeit als Sparringspartner von Projektleitern und Auftraggebern. Auch genieße ich die Arbeit mit Großgruppen und die regelmäßige Begleitung von Führungsteams. Meine „Zwischenstationen“ – Bank-Zeit, Studium „Strategisches Management und Organisation“ (BWL), viele Jahre Beratungsgeschäft im Mittelstand, im Public Sector und auf Konzernebene, eine Systemische Weiterbildung und diverse weitere Qualifizierungen auf der Hard- und Softfact-Seite – haben mein heutiges Handeln mit geprägt. Meine Arbeitsweise ist geprägt von der Leidenschaft für Themen und dem Respekt gegenüber den Menschen und ihren bisherigen Leistungen. Mir ist es wichtig, Klarheit zu schaffen und Hebel zu finden, die ein Problem lösen und nicht nur Symptome beseitigen. Als angekommener Zua’groaster genieße ich die grandiose Natur Oberbayerns und lasse mich gerne durch Freunde, Reisen, Engagements, Zeitungen und Bücher inspirieren. Mein Erfolgsprojekt als Familienmensch: die Balance!

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Martin Gros 2018-03-25T14:19:03+00:00 18. Mai 2016|

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