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… vom Change-Experten, der auszog, sein eigenes Vorbild zu werden.
In unserem letzten Blogbeitrag About a Change #1 haben wir darüber berichtet, warum wir uns auf unsere Change-Reise begeben haben und welche Herausforderungen wir auf dieser Reise erwarten. Seitdem sind einige Wochen vergangen – und bei uns ist viel Neues entstanden. In unserem Interview mit ComTeam Beraterin und Change-Expertin Diana Schölla erfahren Sie, wie es uns intern mit unserem Change ergangen ist und was wir in die Zukunft mitnehmen.
Im Interview: Diana Schölla, Change-Expertin und Beraterin bei ComTeam
Liebe Diana, danke für Deine Zeit. Vorab ein paar Worte zu Dir: Wie lange bist Du bei ComTeam, welches Spezialgebiet hast Du?
Ich bin seit gut eineinhalb Jahren bei ComTeam. Ich habe vorher in einer Bank gearbeitet und beschäftige mich seit einigen Jahren unter anderem mit dem Thema Change. Ziel war, die MitarbeiterInnen mitzunehmen, zu verstehen, was emotional in den Menschen vorgeht und damit Führungskräfte und MitarbeiterInnen zusammenzubringen.
Und so bist Du dann zu ComTeam gekommen …
Ja, genau. Ich habe aus meiner vorherigen Anstellung heraus das Change-Management-Seminar von ComTeam besucht. In dem Seminar habe ich gemerkt, dass ich gerne noch mehr in das Thema einsteigen möchte. Dann kam eines zum anderen. Und heute bin ich hier.
Die Erfahrungen und das Wissen aus mehr als 45 Jahren weiterzugeben, die aktuellen Anforderungen der sich ständig verändernden Welt zu erfüllen und die jüngeren KollegInnen zu integrieren – das sind wichtige Aufgaben für ComTeam als Organisation.
Was hat sich dabei für Dich verändert?
Von der großen Bankenwelt zum familiären Unternehmen – das sind zwei komplett unterschiedliche Welten. Ich war sozusagen mein eigener Change-Prozess. Neben dem örtlichen Wechsel von den Frankfurter Hochhäusern zum Tegernsee und den Bergen vor der Tür war natürlich auch das Themen- und KollegInnen-Umfeld neu. Das war mein persönlicher Veränderungsprozess. Dabei habe ich an mir selbst festgestellt: Die Emotionen, von denen man mit Kunden im Change-Prozess spricht: Man kann vorher viel darüber lesen und erzählen – es selbst zu fühlen und zu durchleben, ist noch mal etwas ganz anderes.
Man könnte also sagen: Diana Schölla kennt sich mit großen Change-Projekten aus – auch aus eigenem Erleben. Was hat sich bei ComTeam getan, seitdem Du bei uns bist?
Der erste Eindruck war, dass Change-Themen gelebt und ernst genommen werden. Dann wurde mir schnell der Generationenwechsel bewusst. Bei ComTeam arbeiten sehr viele BeraterInnen seit zehn, 20 oder mehr Jahren, ich bin mit meinem jungen Dienstalter eine Ausnahme. Da ist es besonders wichtig, erfahrene und jüngere KollegInnen und deren Wissensstände und Herangehensweisen unter einen Hut zu bekommen.
Die Erfahrungen und das Wissen aus mehr als 45 Jahren weiterzugeben, die aktuellen Anforderungen der sich ständig verändernden Welt zu erfüllen und die jüngeren KollegInnen zu integrieren – das sind wichtige Aufgaben für ComTeam als Organisation. Mit unserem aktuellen Change haben wir bewiesen, dass der Schuster eben nicht die schlechtesten Schuhe trägt. Um in der Metapher zu bleiben: Wir haben alte Schuhe betrachtet, uns teilweise von ihnen verabschiedet, neue Modelle kreiert und damit alte und moderne Trends miteinander vereint.
Zum einen war es die allgemeine Erkenntnis Anfang letzten Jahres, dass wir etwas tun müssen. Wir wollen für unsere Kunden mit unserem Wissen am Puls der Zeit bleiben und dem Kundenbedarf gerecht werden.
Zum anderen kam im Herbst der große Wendepunkt. Nachdem wir angefangen haben, die Themen zu bearbeiten und uns in der Oktober-Klausur gegenseitig die Ergebnisse sowie To-dos vorgestellt haben, wurde tatsächlich die Frage gestellt: Wie ernst meinen wir den Change denn jetzt? Das hat alles ins Rollen gebracht.
Fakt war ja: Der Bedarf nach Struktur war da. Die Kultur hat eher gesagt: Das passt nicht zu uns. Strapazieren wir den Change hier nicht ein bisschen über?
… und Du bist ja jemand, der von Anfang an nach Struktur gefragt hat …
Genau. Im Oktober hatten wir festgestellt, dass wir bis Ende Dezember inhaltlich hochkomplexe Aufgaben bewältigen müssen. Die soziale Komplexität wurde auch von einigen angesprochen. Ich war eine davon und es ging um die Fragen: Nehmen wir unseren Change ernst genug? Brauchen wir nicht eine Struktur, die nachhalten kann?
Ab einer gewissen Komplexität sind eine gewisse Struktur und Kontrollmechanismen angemessen, um den Prozess im Auge zu behalten …
Genau das war im Oktober 2019 ein Punkt, über den wir in der Klausur diskutiert haben. Wollen wir Kontrolle und wenn ja, wie engmaschig? Wessen Aufgabe ist es, zu kontrollieren? Passt das zu unserer Kultur? Fakt war ja: Der Bedarf nach Struktur war da. Die Kultur hat eher gesagt: Das passt nicht zu uns. Strapazieren wir den Change hier nicht ein bisschen über?
Ich springe mal zum Januar 2020, zu unserer nächsten Klausur. Denn da kamen sie, die positiven Rückmeldungen zur Struktur. Das hat mich positiv überrascht. Vielleicht war es dem einen oder anderen zu viel oder gar zu wenig. Ich persönlich fand die Art und Weise des Projektmanagements genau richtig, auch wenn teilweise durchaus Druck entstanden ist. Aber manchmal braucht es genau das: Ich musste im Vorfeld unserer Deadlines mit meinem Team darauf schauen, welche Aufgaben zu erledigen sind und wer sich darum kümmert.
Hier kommen die Themen Beteiligung und der Dialog von Führungskraft und MitarbeiterInnen ins Spiel – Punkte, die unsere Kunden regelmäßig von uns hören. Denn das Zusammenarbeiten von Führungskräften und MitarbeiterInnen, also das gemeinsame Lösungen-Erarbeiten und (Mit-)Entscheiden-Dürfen entscheiden am Ende darüber, wie gut die Veränderung tatsächlich akzeptiert und umgesetzt wird.
Das alles – auch mit dem einen oder anderen Schmerzpunkt zwischenzeitlich – hat seine Wirkung gezeigt. Jeder hatte verbindliche und konkrete Aufgaben. Daraus entstand im Endeffekt der Change-Kick-off im Dezember mit unserem Newsletter, in dem wir sieben Produktwelten an unsere Kunden kommunizieren konnten: neu, angepasst oder erweitert.
Thema Qualitätsmanagement: Wie habt ihr darauf geachtet, dass Eure Ergebnisse der ComTeam Qualität entsprechen?
Wenn wir in Veränderungen sind, brauchen wir Qualität, damit die Ergebnisse verbindlich werden. Wir brauchen die Integration ins Umfeld und Akzeptanz der Stakeholder. Da war das „Grillen“ sehr hilfreich: Das gegenseitige Vorstellen, Kritisieren und Diskutieren von Ideen. Wir haben Ergebnisse erarbeitet, sie unseren KollegInnen vorgestellt und uns herausgefordert. In meinem Projektteam haben wir das sehr ernst genommen, was dazu geführt hat, dass wir unser vorläufiges Ergebnis tatsächlich wieder umgeworfen haben.
Meine Erfahrung war, dass meine Kunden dieses Rückkoppeln als sehr wertschätzend empfunden haben, auch weil ihre Sicht als ExpertInnen gefragt war.
Wir bleiben kurz bei der Qualität: Mit Kunden hattet Ihr dazu auch Gespräche.
Genau, dazu gehören natürlich auch die Kundenbedarfe. Deshalb haben wir unsere Kunden eingebunden und haben auch hier nachgefragt, wie unsere Ideen bei ihnen ankommen. Auch diese Feedbacks und Reaktionen haben wir in unsere Konzepte mit eingebaut und dann noch mal angepasst.
Meine Erfahrung war, dass meine Kunden dieses Rückkoppeln als sehr wertschätzend empfunden haben, auch weil ihre Sicht als ExpertInnen gefragt war. Außerdem war auch eine Vorfreude auf das zu spüren, was bei ComTeam Neues kommt.
Was hat der Change mit uns gemacht? Hat die Veränderung Einfluss auf den Zusammenhalt bzw. auf das Zugehörigkeitsgefühl?
Die gesamte Group war mit dabei: Wir alle haben geschwitzt, geflucht, gelacht, Überstunden gemacht und an einem Strang gezogen. Egal, ob die erfahrenen oder eher jüngeren KollegInnen – jede/r hatte die gleichen Aufgaben, musste das gleiche Commitment eingehen, sich an die gleiche Geschwindigkeit und die gleiche Struktur halten. Dieses „Alle sind gleich“-Gefühl war vor dem Change nicht immer so intensiv spürbar.
Auch dass sich jede/r in dieser Geschwindigkeit und Verbindlichkeit an To-dos hält, ohne Wenn und Aber, das war in meiner Wahrnehmung nicht immer so. Da nehme ich mich selbst nicht aus!
Wir haben bei ComTeam eine starke „Family-Kultur“. Das ist, glaube ich, selbsterklärend … Haben wir uns im Change in Richtung Projekt- bzw. Strukturorientierung bewegt?
Ja, definitiv. Und Ideen wurden mehr bzw. stärker umgesetzt als vorher.
Die Fragen, die ich mir dazu stelle: Was lebt nach dem Projekt weiter? Wollen wir Teile unserer neuen Struktur mit übernehmen oder machen wir so weiter wie bisher? Ich fände es gut, wenn wir Teile aus dem Projekt weiterführen. Auch die Struktur hat uns nicht geschadet, sondern geholfen.
Wir haben uns gemeinsam auf eine übergeordnete Leitidee verständigt und committet, dafür wirklich alles zu geben, was wir an Kapazitäten, Ideen, Teamgeist haben. Wir haben alle an einem Strang gezogen. Das Miteinander hatte da ganz viel Anteil.
Hier kommt die Change-Story ins Spiel. Es ist wichtig, dass sie jede/r kennt, versteht und nachvollziehen kann. Wir haben das alle gemeinsam im Oktober 2019 besprochen und definiert: Was ist unsere Geschichte, wo wollen wir hin und warum eigentlich? Welche Schritte brauchen wir dafür? Wichtig ist in diesem Zusammenhang, dass die Beteiligten Fragen stellen und in den Dialog gehen können, um Unklarheiten aus dem Weg zu räumen.
Und wo wäre noch Luft nach oben gewesen in der Ausführung?
Tja, da gab es diese Montagabend-Sessions als Web-Konferenz, im Zwei-Wochen-Rhythmus ab 20:00 Uhr. Ich habe mir teilweise die Frage gestellt, wie zielführend es ist, wenn sich (bis zu) zwölf KollegInnen nach oder vor einem anstrengenden Tag „gegenübersitzen“ und eigentlich keiner mehr Hirn übrig hat?
Hier geht es um Prioritäten. Welche Priorität hatten diese Meetings? Sollten wir Geschäftstermine zurückstellen? Ich glaube, das haben wir – wenn überhaupt – nur in den seltensten Fällen getan. Wie viel können Menschen um solche Uhrzeiten noch leisten?
Für zukünftige Projekte sollten wir uns die Frage stellen, welche Termine wann, wie und mit wem Prioritäten haben? Auch wenn das natürlich immer leichter gesagt ist als getan.
Ein wichtiger Aspekt dabei: Unser Change-Prozess findet mit Unterstützung aus der Group statt. Bei dieser Menge an Beteiligten Präsenztermine zu finden, ist fast unmöglich.
Eine wichtige Lesson Learned aus unserem Change: Man kann irgendwann nicht mehr optimieren, wenn der Tag nur 24 Stunden hat … irgendwann geht es in die Abendstunden. Fakt ist, dass solche Hochleistungsphasen mal möglich sind, aber es sollte – für alle Beteiligten – eben auch nur eine Phase bleiben.
Alles für unsere Kunden! Womit wir beim Thema wären: Was siehst Du aus unserem Change als größten Mehrwert für unsere Kunden?
Dass wir immer wieder und dieses Mal mit Nachdruck unsere Produktpalette nach unserem Kundenbedarf ausrichten. ComTeam Lemon beispielsweise widerspricht mit seiner Kürze, den Locations und der Intention auf den ersten Blick dem bisherigen ComTeam Verständnis. Dabei sind wir mutig genug, noch ComTeam draufzuschreiben und ComTeam drin zuhaben. Allerdings in einem neuen Format, weil es genau das ist, was unsere Kunden brauchen: Kurze Impulse, in der Nähe unserer Kunden und Themen, die bewegen und einen Mehrwert haben. Dabei sind wir spontan, planen nicht allzu weit in die Zukunft, sondern holen die Menschen dort ab, wo Diskussionsbedarf besteht.
In der Akademie haben wir genau geschaut: Wofür kommen unsere TeilnehmerInnen nach Gmund? Was ist besser in den Unternehmen vor Ort? Ist es gut, Formate zu verkürzen, weil alles schneller wird und die Anforderungen sich verändern?
Und dann gibt es die Themen, die nach 40 Jahren immer noch aktuell sind und immer noch Bestand haben. Auch das haben wir überprüft und den Mut gehabt, diese Formate und Themen im Portfolio zu lassen, weil sie nichts an Gültigkeit verloren haben.
Neben diesen Themen gibt es jetzt unsere Impuls-Themen, die den Zeitgeist involvieren. Es ist kein „entweder oder“, sondern ein „sowohl als auch“.
In der Akademie haben wir genau geschaut: Wofür kommen unsere TeilnehmerInnen nach Gmund? Was ist besser in den Unternehmen vor Ort? Ist es gut, Formate zu verkürzen, weil alles schneller wird und die Anforderungen sich verändern?
Welche Lessons Learned stehen dabei momentan für Dich im Vordergrund?
Wir haben ja sozusagen ein Experiment an uns selbst vollzogen (lacht). Wir haben das an uns erlebt, was wir sonst erklären: unsere Schmerzen und unsere Erkenntnisse. Das entstandene Ergebnis, eine geschärfte, teilweise neue Produktpalette, kann sich wirklich sehen lassen. Eine wichtige Überlegung bzw. Lesson Learned ist tatsächlich, welche Tools und Methoden wir auch in Zukunft mit einfließen lassen. Die Arbeit im Projektmanagement-Rahmen hat unsere Kultur schon ein kleines Stück verändert bzw. den Anfang zu einer Veränderung gemacht.
Jetzt schauen wir, was davon wir wie weiterverwenden wollen. Weil wir damit produktiver waren, weil wir in der Group noch enger zusammengehalten und -gearbeitet haben und weil wir unsere Kunden sehr eng eingebunden haben. Wir werden auch weiterhin genau auf Reaktionen und Feedback achten, um nah an Kundenwünschen bleiben zu können. In all dem werden wir auch den Blick auf die anderen Geschäftsfelder werfen und auch hier unser Angebot unter die Lupe nehmen.
Welche Faktoren hältst Du für besonders wichtig, damit ein gestarteter Prozess nicht im Sande verläuft?
Es braucht einen Verantwortlichen, der die Fäden in der Hand hält und dranbleibt. Wer das jetzt ist und ob das eine Person oder eine Gruppe ist, ist dabei nicht so entscheidend. Entscheidend ist, dass es jemanden gibt, der sich verantwortlich fühlt und der dafür sorgt, dass die Energie, die jetzt entstanden ist, 2020 und auch darüber hinaus hoch bleibt.
Gibt es etwas, das Dir durch den ComTeam Change-Prozess bewusster geworden ist und das Du Kunden in Zukunft anders vermitteln wirst?
Was ich sehr intensiv erlebt habe, sind die Emotionen. Man kann davon sehr viel hören, viel wissen und lesen, aber drin sein und sie zu erleben, ist etwas ganz anderes. Dieses Verständnis für die Menschen haben: Dass sie gerade noch nicht so weit sind und können oder wollen. Dass es eine Historie gibt, warum sie (noch) nicht den nächsten Schritt gehen können oder wollen. Hier setzt die stärkste Führungsarbeit an: tatsächlich alle Leute mit an Bord zu haben. Den Blick dafür zu haben: Es ist gerade schwer für den Einzelnen, aus unterschiedlichen Gründen. Verurteilt nicht, sondern schaut, dass Ihr die Leute mitnehmt.
Jeder Einzelne hat etwas Wichtiges beizutragen und jede Frage ist hilfreich, auch die kritischen. Gerade die kritischen Nachfragen haben uns zum Nachdenken und intensiven Arbeiten bewegt. Meine Empfehlung ist hier ganz klar: Habt keine Angst vor den Kritikern! Nutzt sie und ihre Fragen. Und bindet sie rechtzeitig ein.
Ein Blick in die Glaskugel: Was wünscht Du Dir aus unserem Change für die Zukunft?
Ich wünsche mir, dass wir den Nerv der Kunden getroffen haben und dass spürbar ist, dass immer noch ComTeam drin ist, wo ComTeam draufsteht. Ich wünsche mir weiterhin diesen frischen Wind und dass der Zusammenhalt unter uns KollegInnen in der Group genauso stark weitergelebt wird, wie ich ihn gerade empfinde. Und dass der Schuster weiterhin gute Schuhe trägt.
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