Nichts ist für immer. Außer Veränderung

Geschätzte Lesezeit: 8 Minute(n)

Vierzig Jahre „Systemisch Denken und Arbeiten“ stecken voller Entdeckungen, wie Systeme entstehen, wachsen, sich ändern, sich steuern lassen, sich gegen Steuerung wehren. Das hat die ehedem eher mechanischen Ansätze der Unternehmensentwicklung sehr bereichert und uns ComTeamer zu einem Beratungsstil geführt, den wir heute „Systemisch“ nennen.

Doch viele Sichtweisen waren anfangs neu und irritierend, etwa die, dass die Art der Beziehungen und der Zusammenarbeit in einer Organisation einen hohen Einfluss auf die Qualität der Sachergebnisse haben sollte. So benötigten wir – für uns und für unsere Kunden – verständliche und pragmatische Modelle und Methoden. Für viele Ansätze und Einsichten suchten wir nach Visualisierungen (Grafiken, Bilder, Geschichten), und wir haben Vieles gefunden und noch mehr erfunden. Mit den Darstellungen dieses Beitrags erfahren Sie viel über unsere Aufmerksamkeiten, über unsere Philosophie und unsere Arbeit: Die Konzeptions-„Stränge“, die Systemisches Change Consulting heute ausmachen.

Das „Change Management“ der Hard- und Softfacts

Veränderungen zu erzielen erfordert Weiterentwicklung in zwei Dimensionen – der Hardfacts und der Softfact-Seite. Dies gilt sowohl für einzelne Personen, als auch für einen Bereich oder das Gesamtunternehmen. Auf der organisatorischen Seite kann es zum Beispiel um eine IT-Einführung gehen, individuell um das Lernen einer neuen Methode. Bis zu einem gewissen Grad ist die Optimierung dieser „Seite“ erfolgreich. Spätestens wenn es um die Umsetzung geht, wird jedoch deutlich, dass auch Einstellungen, Haltungen oder Organisationsregeln weiterentwickelt werden müssen, damit gute Lösungen auch greifen können. Umgekehrt gilt dies genauso: Geforderte neue Verhaltensweisen müssen durch Strukturen oder Systeme unterstützt werden. Wissensaustausch etwa funktioniert nur, wenn es dafür Strukturen, Prozesse und Technik gibt, z.B. ein Wiki oder geeignete Konferenzformate.

Quelle: (c) ComTeam AG

Den Kontext – und insbesondere auch den Verhaltens-Kontext – prägen dabei die handelnden Führungskräfte. Sie bestimmen, was belohnt und was sanktioniert wird.

Verhalten ist kontextgesteuert, Quelle: (c) ComTeam AG

zitat
ComTeam BeraterInnen sind Generalisten! Wir verstehen die Hardfact-Seite und sorgen dort für gute Lösungen; und wir haben Methoden entwickelt, die Kulturseite wirksam zu entwickeln. Im Wesentlichen verbinden wir diese beiden Seiten, die in der Praxis häufig getrennt angesehen werden. Dafür sind wir „Spezialisten“ und tun dies als Change-Berater, als Projekt-Coach oder als ModeratorInnen und LeiterInnen von Workshops und Klausuren.
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Gelebte Umsetzung als Ziel

Klassische Change-Ansätze fokussieren auf die „Herstellung“ von Akzeptanz. Die Change-Berater sind dann diejenigen, die den Initiatoren helfen, die Menschen für die Veränderung zu begeistern – und das zumeist, nach dem die Lösungsentwicklung abgeschlossen ist und der „Going-Live“-Zeitpunkt unmittelbar bevor steht.

Die große Herausforderung hier heißt Beteiligung, mit der Frage: Wer muss wann, wie und in welcher Form, wozu und warum genau einbezogen werden?

Beteiligungsintensität, Quelle: (c) ComTeam AG

Eine nachvollziehbare Frage, wenn man daran glaubt, dass die Lösung dann besser wird, wenn man die Richtigen bei ihrer Entstehung beteiligt. Es erfordert diese Überzeugung von besserer Produktivität, um für die Beteiligungsfrage ernsthaft Antworten zu finden und auch umzusetzen.

In der Regel sind Veränderungsprozesse komplex, sowohl auf der fachlichen, als auch auf der sozialen Seite.

Komplexität, Quelle: (c) ComTeam AG

Oft braucht es externe Expertise, doch auch in den Organisationen selbst sind Ressourcen, Kompetenzen, Wissen vorhanden. Und die Themen sind immer vernetzt, d.h. es gibt eine Reihe von parallelen Initiativen – mit Abhängigkeiten und Zielkonflikten.

Es gibt also viele Gründe, Betroffene zu beteiligen: Für eine bessere Qualität, mehr Akzeptanz und eine gute Integration in das System.

Zieldimensionen der Veränderungsarbeit, Quelle: (c) ComTeam AG

„Die Betroffenen“ bzw. das eigene Umfeld zu antizipieren, ist auch die Hauptfunktion der Arbeit an eigenen Fällen bzw. der Durchführung von Transferschritten im Trainingskontext. Im Coaching können daraus entsprechende „Hausaufgaben“ werden.

Menschen sind unterschiedlich im Annehmen bzw. sich Einstellen auf Veränderungen. Das richtige Maß muss jede Organisation für sich bestimmen, eine gute Balance aus Fordern und Fördern, eine angemessene Zeitplanung, Beteiligung, die Chance, Erfahrungen unterwegs zu machen (Experimente, „echte“ Piloten) – all dies sind Parameter für einen erfolgreichen Veränderungsprozess, der auch eine verbindliche Umsetzung beinhaltet – Ziel ist die „neue Wirklichkeit“ und nicht das Projektende (und nach mir die Sintflut …).

zitat
ComTeam BeraterInnen sind Umsetzungsberater! Schon in der Klärung dreht sich alles um das Meta-Thema Wirksamkeit. Dabei sind „Rückfälle“ auch mit unserer Beratung nicht vermeidbar, denn sie sind nun Mal  Teil jedes Change-Management-Prozesses. Man muss Rückfälle nur einfach legitimieren, und dann wieder neu ansetzen.
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Der Anfang setzt die Struktur

„Systemische Auftragsklärung“ hieß ein von uns Autoren sehr geschätztes ComTeam-Seminar, dessen Inhalte auch heute noch Schwerpunkte in verschiedenen Veranstaltungen bilden.

Im Kern geht es für uns in der Auftragsklärung um ein besseres Verständnis des Systems, welches wir, aber auch unsere Auftraggeber, in einer Klärungsphase mit uns weiterentwickeln. So entsteht ein Erkenntnisgewinn auf beiden Seiten, im Dialog, auf Augenhöhe, mit Hilfe von Hypothesen und Fragestellungen und nicht reinen Erfahrungs-Inputs aus anderen Projekten und daraus abgeleiteten standardisierten Vorgehensweisen. In der Auftragsklärung geht es auch darum, den Nutzen zu erkennen, den ein Symptom bietet. Dies führt zur Erweiterung der Wahrnehmungsperspektive und erklärt, wie und warum sich Bearbeitungs-Komplexität erhöht.

Modelle zur Auftragsklärung, Quelle: (c) ComTeam AG

Ist die Ausgangssituation gut geklärt, kann es losgehen. Und dies tun die „Kern-Auftragnehmer“ – z.B. Mitglieder eines Projektteams oder Teilnehmer einer Qualifizierungstour – häufig eher abgeschottet, ohne das die relevante Organisations-Öffentlichkeit davon erfährt bzw. den Prozess unterstützen und mit Energie versorgen kann. Bezieht man entsendende Führungskräfte oder relevante Stakeholder zum Auftakt mit ein, fördert die entstehende Aufbruchsstimmung das Gelingen des Vorhabens.

Auch in Coaching-Prozessen sorgen wir für die „Einbindung“ der Menschen im „Kontext-Umfeld“ – entweder durch entsprechende Fragen oder tatsächliche Klärungen mit den Betroffenen.

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ComTeam BeraterInnen klären für das System und leiten daraus mit dem Kunden gute Schritte ab! Dabei finden wir gute und wirksame Interventionen (Hebel), die zum System passen, dieses aber auch ein wenig herausfordern. Und das tun wir permanent, auch nach der Klärungsphase.
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Verantwortung am richtigen Platz

„Der Berater“ liebt es auf der Bühne zu stehen, die geliehene Macht zu nutzen und für eine Zeit das Gefühl zu haben, zu managen; immer im Namen des Auftraggebers. Macht er seinen Job gut, schmückt sich der Auftraggeber mit seiner Wahl und übernimmt für alle Entscheidungen klar die Verantwortung. Läuft es nicht so gut, ist schnell der Schuldige gefunden. Ist der Berater dann wieder weg, gehen oft auch das Knowhow, der Fokus und die Verantwortung für die Umsetzung mit fort. Es war dann halt ein Beraterprojekt. In diese Falle tappen manchmal beide – Auftraggeber wie Auftragnehmer. Dafür zu sorgen, dass Verantwortung dahin kommt, wo sie hingehört, ist ein wesentlicher Teil unseres Wirkens.

Methodisch ist dies immer eine Frage der Beteiligungsintensität – wer entscheidet, wer erarbeitet Vorschläge, wer soll „sounden“ und wer soll einfach nur informiert werden. In Veränderungsprozessen, Workshops oder auch Coachingprozessen braucht es die Klarheit, welche Rolle und Verantwortung die Beteiligten haben – Führungskraft oder Auftraggeber, Teilnehmer, Betroffene oder Externe. Es ist die Mischung aus klaren Ansagen, Grenzen und transparenten Gestaltungsspielräumen auf der einen Seite. Und gleichzeitig die Organisation von Mit-Verantwortung, die Förderung des Engagements des einzelnen, sich inhaltlich einzubringen, oder kritische Auseinandersetzungen zu fördern. Zentrale Rollen in Veränderungsprozessen nehmen Initiatoren, unterschiedliche Führungsebenen, Projektverantwortliche, interne Support-Einheiten und externe Berater ein. Häufig geht es in der Praxis dann um mehr oder weniger Präsenz seitens der Leitenden / Steuerungsgremien, um die kritische Zuspitzung von Inhalts- und Prozess-Verantwortung bei der Projektleitung („Flaschenhals“) oder um die Change-Verantwortung einer „Sandwich-Führungskraft“.

Verantwortung im Projekt, Quelle: (c) ComTeam AG

zitat
ComTeam BeraterInnen stehen an der Seite der Verantwortlichen! Wir entwirren Rollendiffusionen und stärken das System, für das wir arbeiten. Denn stark soll es bleiben, auch wenn unser Auftrag beendet ist.
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Arbeitszeit ist Lebenszeit

Ja, für uns ist dies ein Wert: „Wir gestalten Arbeitsklima, Arbeitsstrukturen und -prozesse so, dass Leistung und Leben gemeinsam Platz haben“. Das hat bei uns große Relevanz für die Gestaltung von Beziehungen und Settings in unserer alltäglichen Trainings- und Beratungsarbeit. „Auch wenn es um stressige Projekt-Themen (oder herausfordernde Seminarinhalte geht), es ist – auch und gerade dann – klasse, mit Euch zu arbeiten“ – diese Aussage hören wir öfter mal. Gemeint ist da nicht (nur), dass wir so nett sind. In erster Linie geht es um das Gefühl, produktiv zu sein und menschliche Nähe zu erfahren, Zeit und Interesse füreinander zu finden, Spass und angemessene Arbeitspausen zu haben.

Balance im Leben, Quelle: (c) ComTeam AG

„Gute Lösungen brauchen persönlichen Abstand, Kühle und strikte Sachlichkeit“ wäre ein Gegenmodell – ein nicht seltener Glaubenssatz in der Arbeits-Gesellschaft.

zitat
ComTeam BeraterInnen setzen auf gute, tragfähige Beziehungen aus einer „OK!“-Haltung gegenüber Menschen! Dies erlaubt beiden Seiten authentisch zu bleiben, zu konfrontieren und sich etwas zuzumuten – immer im Ringen um die beste Lösung für unsere Kunden.
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FAZIT

Arbeit in Projekten, vernetztes Arbeiten, Komplexität bewältigen, Beweglichkeit, Offenheit und Innovationskraft, Umgang mit Unsicherheit, Beteiligungsanforderungen einer Generation y oder x, Lernen, Reflexion – all das wird in den nächsten Jahren an Bedeutung gewinnen. Das sind unsere Themen. Und, auch ComTeam wird sich kontinuierlich weiter entwickeln, mal als Trendsetter, mal als Follower einer Entwicklung. Das wird uns herausfordern und internes „kulturelles Rütteln“ erzeugen.

Für Einige sind wir immer noch ein wenig Fremdkörper: überraschen, muten dem System viel zu und sorgen für manche hilfreiche Irritation mit unserer Art und Sicht, wie Dinge sein bzw. angepackt werden sollten.

An vielen Stellen (Generation Y, Demographie-Entwicklung, Fachkräfte-Mangel, Balance-Ansprüche…) werden Organisationen (schon heute !) „gezwungen“, sich mehr auf die Bedürfnisse und Anforderungen von vorhandenen und potentiellen Mitarbeitern einzustellen. Wem das nicht „rechtzeitig“ gelingt, dem werden Mitarbeiter, Führungskräfte und Kunden verloren gehen.

Also, wir werden weiter fachliche und soziale Komplexität im Blick halten, wir werden weiter auf die Interessen hinter den Positionen achten, wir werden weiter Dynamiken auf der Beziehungsebene Aufmerksamkeit verleihen, wir werden weiter dafür sorgen, Verantwortung zu klären und wir werden auch weiter Fragen stellen und keine Monologe halten.

Veränderungskompetenz ist mehr und mehr der Schlüssel für starke Unternehmen und Organisationen, und der Bedarf ist enorm. Unser Ziel ist es deshalb, für unsere Kunden gute „Stränge“ für erfolgreiche Veränderungen auf personeller und organisationaler Ebene zu finden, die sich zu einem belastbaren und tragfähigen Vorgehen „verflechten“ lassen. So entstehen nachhaltige Entwicklungen, die mehr Vitalität, Stabilität und gleichzeitig Flexibilität für Unternehmen bedeuten. So wird Zukunft gestaltbar.

Martin Gros

Jahrgang 1965, ComTeamer seit 2000 Als Geschäftsbereichsleiter Consulting leite ich ein klasse Team – gemeinsam sorgen wir für die Weiterentwicklung und Qualitätssicherung unserer Beratungsarbeit. Als Unternehmensberater unterstütze ich bei der Konstruktion von Veränderungs-Architekturen, sorge für gute inhaltliche Lösungen und berate Führungskräfte und Projektleute. Als Trainer qualifiziere ich Führungskräfte unterschiedlicher Hierarchieebenen und bilde Prozess- bzw. Change-Manager aus. Besonders reizvoll finde ich die Arbeit als Sparringspartner von Projektleitern und Auftraggebern. Auch genieße ich die Arbeit mit Großgruppen und die regelmäßige Begleitung von Führungsteams. Meine „Zwischenstationen“ – Bank-Zeit, Studium „Strategisches Management und Organisation“ (BWL), viele Jahre Beratungsgeschäft im Mittelstand, im Public Sector und auf Konzernebene, eine Systemische Weiterbildung und diverse weitere Qualifizierungen auf der Hard- und Softfact-Seite – haben mein heutiges Handeln mit geprägt. Meine Arbeitsweise ist geprägt von der Leidenschaft für Themen und dem Respekt gegenüber den Menschen und ihren bisherigen Leistungen. Mir ist es wichtig, Klarheit zu schaffen und Hebel zu finden, die ein Problem lösen und nicht nur Symptome beseitigen. Als angekommener Zua’groaster genieße ich die grandiose Natur Oberbayerns und lasse mich gerne durch Freunde, Reisen, Engagements, Zeitungen und Bücher inspirieren. Mein Erfolgsprojekt als Familienmensch: die Balance!

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Walter G. Straub

Seit 40 Jahren begleite ich Organisationen und Führungskräfte bei der Gestaltung von Veränderungen (Strategie-, Kultur,- Entwicklungs- und Fusions-Prozesse), seit ein paar Jahren nur noch das Top-Management beim Finden von Klarheit der eigenen Rolle und beim Bewältigen der jeweils anstehenden Herausforderungen. Darüber hinaus unterstütze ich Unternehmer und Manager bei Übergängen, damit Stafetten-Übergaben für alle Seiten auch wirksam gelingen. Seit der Umwandlung in eine AG bin ich aus der operativen Geschäftsführung in den Aufsichtsratsvorsitz von ComTeam gewechselt. 1974 haben meine Frau und ich ComTeam gegründet.

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Martin Gros 2018-03-25T17:32:20+00:00 19. Dezember 2014|

Ein Kommentar

  1. Klaus Treichel 21. Dezember 2014 um 16:43 Uhr

    Ist es nicht eigentlich eine Binsenweisheit? „Die Art der Beziehungen und der Zusammenarbeit in einer Organisation haben einen hohen Einfluss auf die Qualität der Sachergebnisse.“ Wer eine systemische Begleitung von Veränderungen kennengelernt hat, für den ist das in der Tat ein klassischer „commonplace“. Nur leider zeigt die Praxis, dass den soft facts viel zu wenig Beachtung geschenkt wird. Hat einer eigentlich mal ergründet, warum sich dieses Phänomen so deutlich zeigt? Oder liegt es einfach daran, dass die kulturelle Perspektive so schwer zu fassen und zu messen ist? Fürs ComTeam ist dieser Mangel an Einsicht immerhin der Boden, auf dem gute Beratung und gute Schulung gedeiht. Der Blogbeitrag ist für mich zumindest ein Anlass, mal wieder nach Terminen zu schauen, um diese Frage in Gmund mal wieder auf den Grund zu gehen.

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